Tag Archive for: Blogg

Featured Video Play Icon

Tjenester

I denne videoen forklarer vi deg hvordan du med 3 enkle grep kan få styring på utviklingen og resultatet i ditt prosjekt.

Har du hatt ansvaret for et prosjekt som har endt opp med å bli dyrere fordi teammedlemmer syntes det er vanskelig å fatte beslutninger, informasjon om viktige detaljer når ikke frem og de iterrative prosessene, de sirkululære diskusjonene, aldri stopper?

Se denne videoen og få forklart hvordan du med 3 enkle grep kan få styring på utviklingen og resultatet i ditt prosjekt!

Figur PNB kostnadsestimering

AACEI Norway, Marstrand AS og beste praksis innen kostnadsestimering

Av Paul TorgersenHåvard O. Skaldebø og Ove Vassbø, Marstrand AS

 

«Hva koster denne investeringen?» er et spørsmål som stilles av alle ansvarlige ledelser. Dessverre er det et faktum at investeringen koster mer, ofte mye mer, enn det man trodde. Er overskridelsen stor nok, kan det i verste fall spøke for bedriftens overlevelse.

For å lykkes må prosjekter – fra og med tidligfase – styres basert på fortløpende måling av prosjektets kostnader. Uten måling ingen styring. Kostnadsstyring består derfor av følgende:

  1. Måling – Rett kostnadsestimat: God kostnadsestimering fordrer strukturert og tverrfaglig arbeid ledet av personer med estimeringskompetanse. Estimering er et fag og må gjennomføres i henhold til anerkjent «beste praksis».

  2. Styring – Kompetent gjennomføring av prosjektet basert på fortløpende måling: Med riktig forståelse av kostnadsnivået og usikkerhet, kan prosjektledelsen iverksette tiltak for å redusere avvik i forhold til budsjett.

Rapporten «Kostnadsutvikling i store statlige investerings-prosjekter fra KS1 til KS2», skrevet av Morten Welde (NTNU) har et par interessante utsagn: «Blant de prosjektene hvor det er mulig å sammenlikne kostnadsestimat i KS1 (ved konseptvalg) med estimatet i KS2 (etter forprosjektet), så har økningen i snitt vært på om lag 40 prosent i faste kroner…» og «Det dermed mangler en rød tråd for prosjektenes kostnad fra KS1 til KS2». Rapporten sier ikke noe eksplisitt om hvordan kostnadsestimatene er dokumentert, men mangel av en «rød tråd» kan indikere svak styring.

Eksempel Politiets nasjonale beredskapssenter

Det er mulig å styre prosjektomfang og kostnader i fasen mellom KS1 og KS2. I prosjektet Politiets nasjonale beredskapssenter var mandatet å skape mest mulig beredskap innenfor en absolutt kostnadsramme på 2,5 milliarder kroner. I prosjektet for (2016 – 2017) og videre under gjennomføringsfasen (2018 – 2020) har hyppig kostnadsestimering (månedlig) iht. «beste praksis» vært avgjørende for å holde prosjektet innenfor kostnadsrammen. Figuren viser kostnadsutviklingen fra KS1 til KS2 og videre i gjennomføringsfasen. Sort linje viser kostnadsmålet. Gul linje viser prognosen (forventningsverdien). Figuren illustrerer også hvordan usikkerheten har blitt redusert i tråd med økt modenhet i prosjekteringen.

 

Figur PNB kostnadsestimering

Figur 1. kostnadsutviklingen fra KS1 til KS2 og videre i gjennomføringsfasen

 

Konseptvalget bidro til den største kostnadsbesparelsen. Optimaliseringsfokus i forprosjektet tok kostnadene ytterligere ned med 15 prosent, slik at man hadde robusthet i forhold til kostnadsmålet. KS2 vurderte kostnadsusikkerheten noe større enn prosjektet selv. I første del av gjennomføringsfasen tok man i henhold til styringsmodellen, inn ny funksjonalitet for om lag 100 millioner kroner fra plusslisten fordi man synliggjorde kontroll. I sluttfasen av prosjektet har man opplevd kostnadsøkninger, men ikke større enn at man leverer godt innenfor avtalt kostnad.

Estimeringen har blitt utført i henhold til AACEIs beste praksis 34R-05 Basis of Estimate.

AACEI Norge og anbefalt beste praksis

Vi er alle medlemmer av AACEI, en ideell organisasjon, hvor medlemmene på dugnad har utviklet en rekke anbefalte praksiser, såkalte (RP) innen prosjektstyringsfagene. AACEI Norway Section ble stiftet i 1993 og har som målsetting å spre kunnskapen om god praksis innen prosjektstyring til offentlig og privat sektor for å styrke konkurranseevnen i det norske samfunnet. Kunnskapen som tilbys gjennom AACEI er sentral for å kunne lykkes i prosjektvirksomhet.

Vi vil slå et slag for noen sentrale RPer for kostandsestimering. For dokumentasjon av kostnadsoverslag gjeder Recommended Practice (RP) No. 34R-05 Basis of Estimate. Den anbefaler at kostnadsestimatet dokumenteres som følger:

 

INNHOLD

1.       Gyldighet og formål

2.       Styrende dokumenter

3.       Sentrale begreper og definisjoner

4.       Estimeringsprosessen

5.       Sjekkliste

6.       Oppbygging av kostnadsestimatet

7.       Basisforutsetninger

8.       Tillegg for uspesifisert

9.       Korreksjonsfaktorer

10.     Verktøy

11.     Prosjektnedbrytingsstruktur (pns)

12.     Omstrukturering av kostnadsoverslag for prosjektstyring

13.   Omstrukturering av kostnadsoverslag for usikkerhetsanalyse

14.   Bemanningsprognoser

15.   Hovedtidsplan

16.   Kuttliste og handlingsplan

17.   Dokumentasjon av estimatet og versjonskontroll

18.   Kvalitetssikring

a.        Sidemannskontroll

b.        Benchmarking (sammenligning med lignende gjennomførte prosjekter)

19.   Vedlegg

 

 

Vi i Marstrand hjelper deg gjerne med å komme i gang.

Kontakt Paul Torgersen, Håvard O. Skaldebø eller Ove Vassbø, Marstrand AS for en uforpliktende prat om hvordan.

 

Les flere artikler

 

Sertifisert-samspillsleder-figur

Marstrand lanserer sertifiseringsordning som kan endre bygg- og anleggsbransjen

DSC_5950Hva tenker du når du hører bygg og anleggsprosjekter? Overskridelser, forsinkelser, lav forutsigbarhet og effektivitet,konflikter og rettsaker. 

Vi lever i et samfunn preget av krise med store uttak av oljefondet og store kommunale låneopptak. Samtidig ser vi et økende behov for formålsbygg og infrastrukturutbygging. De prosjektene som gjennomføres får ofte galopperende prosjektkostnader og forsinkelser. Resultatet er behov for tøffe prioriteringer og kutt, mer låneopptak eller større uttak fra oljefondet, som igjen vil straffe oss i fremtidenTidene vi lever i krever, som mange påpeker, nytekning og endring.  

I 2019 laget Handelshøyskolen BI en rapport som viser at Bygg-, anlegg- og eiendomsnæringen omsetter for om lag 1.100 milliarder i året med ca. 350 000 ansatte. Det vil si at næringen står for omtrent 1/3 av BNP. I samfunnsøkonomien snakker man om små prosentvise skritt når man omtaler utvikling og endring. I prosjektverden snakker vi ofte om 20-35% potensiale hvis prosjektene ble bedre gjennomført. Det er liten tvil om at forbedringstiltak innenfor denne bransjen vil kunne gi store positive samfunnsøkonomiske konsekvenser, så vel som å genere store verdier i verdikjeden.   

Skal vi utnytte ressursene i felleskapet på en mer effektiv og bærekraftig måte og realisere potensialet for økt verdiskaping i samfunnet, så må vevne å samarbeide på en bedre måte. I prosjekter omtales dette ofte som samspill.  

Et økende antall byggherrer forsøker nå å gjennomføre prosjektene sine som samspillsprosjekter i søken på bedre og mer effektive prosjekter. Samspillprosjekter er langt mer en enn kontraktsform, det er en gjennomføringsmodell der man søker å effektivt nyttiggjøre seg av kompetansen i hele verdikjeden og samle alle aktørene i ett team med felles mål.  

Å velge samspill innebærer å erkjenne at verdiskaping og prosjektets suksess i stor grad står på kompetanse, mennesker og samarbeidMed samspill tar man prosjektene fra den tradisjonelle transaksjonsbaserte ledelsesformen til moderne ledelse der team og integrerte organisasjoner står i sentrum. Skal bransjen gå en positiv endring i møte, kreves det at aktørene nedlegger en betydelig innsats her.  Marstrand har lang erfaring med samspill. Gjennom kurs, konferanser, rådgivning og deltakelse i samspillprosjekter, opplever vi stor etterspørsel etter mer kompetanse og metodikk for samspill som gjennomføringsmodell. 

Marstrand ønsker å imøtekomme aktørenes behov og lanserer nå et kompetanseprogram med en sertifiseringsordning innen samspillsprosjekter – «Sertifisert samspillsleder». Marstrands sertifiseringsordning for samspill i bygg- og anleggsbransjen er den første og eneste på markedet.

HVA BESTÅR SERTIFISERINGSORDNINGEN AV?

samspillprosjekter er det viktig at man har et helhetlig perspektiv. Det er avgjørende å velge riktig prosjekt og team. Dernest må man designe en god modell for prosjektet og utvikle team’et til et høypresterende team rasktDet er ulike måter å designe modeller på, men tydelige felles mål, omforente arbeids- og beslutningsprosesser, kommersiell balanse, gode insentiver og integrert organisasjon er viktige stikkord. 

Prosessen for å velge rett partner kan være utfordrende, spesielt i offentlige konkurranser hvor man har begrenset frihetsgrad. Forutberegnelighet og likebehandling er grunnleggende prinsipper som skal ivaretas.  

Samspillprosjekter innebærer tidlig involvering av prosjektaktørene, slik at man sammen kan skape løsninger som gir høy verdi i prosjektutviklingsfasen. I tillegg skal betingelser for gjennomføring landes og avtales. I gjennomføringsfasen skal man lede, styre og produsere effektivt slik at prosjektmålene oppnås og partenes felles mål sikres. Sertifiseringsordningen ivaretar alle disse elementenemen har også et sterkt fokus på hva som kreves for å lykkes med et godt samspill og godt samarbeid uavhengig av kontraktsform. Sertifiseringen vil derfor være relevant for en bredere gruppe enn de som benytter seg av samspillskontrakter. 

Gjennom sertifiseringsordningen tilbyr Marstrand et kursprogram som består av totalt 6 moduler, hvorav to grunnleggende kurs i samspillprosjekter og fire praktiske workshops som utgjør spesialisering. Mer enn 1000 personer har allerede tatt grunnkurset. Når deltakeren har oppfylt krav til basiskompetanse, fullført alle moduler og tatt en eksamenutstedes et sertifiseringsbevis 

Programmet er vist under:

Sertifisert

Figur: Kursprogram for sertifisert samspillsleder.

For mer informasjon om sertifiseringsordningen og påmelding, se sertifisert samspillsleder

Politiets nasjonale beredskapssenter – Smittevern på byggeplass

Gjennom en rekke risikobaserte smittevernstiltak har vi klart å opprettholde tilnærmet full drift i en vanskelig tid. God dialog med aktørene, fokus på kontinuerlig forbedring og tilpasning til faglige råd, samt benchmarking mot andre, har vært sentrale suksessfaktorer.

Skanska har laget en informasjonsvideo om hvordan vi håndterer smittevern på byggeplassen, som jeg har fått lov til å dele. Stolt av kulturen i prosjektet; entreprenører, prosjekterende, politiet og byggherre har stått på for fullt. – Paul Torgersen

 

AW169

Beste praksis prosjektledelse: Politiets helikopter levert til rett tid og under budsjett

Torgeir Haugen (til høyre) sammen med Vice President Global Sales Europe i Leonardo, Andrea Mirteto, ved overlevering av de to første helikoptrene i Italia 4.juni 2019.

 

Det gjennomføres nå flere helikopteranskaffelser i staten. Politiet har gjort vrien med å levere nye helikoptre svært raskt og under budsjett. Hva har vært suksessfaktorene? Vi har snakket med prosjektleder Torgeir Haugen i Politidirektoratet.

Når Politiets nasjonale beredskapssenter åpner høsten 2020, revolusjoneres politiberedskapen i Norge. Et særs viktig grep er at innsatsstyrkene samlokaliseres med tre flunkende nye helikoptre med transportkapasitet. Det betyr at de nasjonale styrkene kan nå 80 % av befolkningen innen to timer. Til nå har politiets helikoptre kun hatt søk- og overvåkningskapasitet.

 

Anskaffelsen av helikoptrene ble politisk besluttet desember 2017, samtidig som beredskapssenteret. Sommeren 2019 ble helikoptrene levert og er alt nå (desember 2019) i full operativ drift.

– Prosjektleder Torgeir Haugen; vi hører om statlige helikopterprosjekt med varighet på 10-20 år; mens dere leverer på 1,5 år. Hva har vært suksessoppskriften?

– For oss har det vært avgjørende å få helikopterene levert og operativt i god tid før åpningen av beredskapssenteret i 2020, samt å begrense kostnadene. Suksessoppskriften er egentlig ganske enkel; vi har kjøpt helikopter og utstyr som allerede finnes på markedet; dvs. hyllevare. Fallgruven i et slikt prosjekt er krevende spesifikasjoner som ingen av produsentene kan innfri uten utvikling og spesialtilpasning. Spesialtilpasning øker prisen, øker driftskostnadene, gir lange utviklingsløp og lange godkjenningsløp. I verste fall klarer ikke leverandøren å levere. Disse anbefalingene hentet vi fra kvalitetssikringsrapporten (KS2) til redningshelikopter-prosjektet. (Marstrands anmerkning: Forsvaret får nå samme anbefaling fra FFI, jf. https://www.aftenposten.no/norge/i/Wb2xpr/forsvarets-forskningsinstitutt-norge-kjoeper-for-dyre-og-for-avanserte-vaapen).

– Videre; i prosjektstyringen har vi vektlagt korte beslutningslinjer, aktivt prosjekteierskap og beholdt en liten gruppe dedikerte og kompetente medarbeidere gjennom hele prosessen, sier Haugen.

121

  • Det anskaffes tre helikoptre av typen AW169 fra Italienske Leonardo. Prosjektet inkluderer også oppbemanning av helikoptertjenesten med 8 piloter og systemoperatører, beredskapsordning for hele helikoptertjenesten og drift/vedlikehold/fuel for nye helikoptre i hele mottak og ibrukstagelsesperioden.
  • To hovedkonfigurasjoner: Overvåkningsrolle og transportrolle.
  • Rekkevidde: ca. 250 nautiske mil.
  • Maksimal total avgangsvekt: 4,8 tonn.
  • Nyttelast: 750 kilo, eksempelvis seks personer fra beredskapstroppen med utstyr.
  • Kostnadsbudsjett (forventet kostnad): 381 millioner kroner, mot faktisk kostnad 374 millioner kroner.

 

– Noen utfordringer dere har støtt på?

– Vi har hatt de samme utfordringene som andre helikopteranskaffelser; noe utvikling og tilpasning er ikke til å unngå og disse har medført forsinkelser i forbindelse med godkjenning av EASA (Europeiske luftfartsmyndigheter). Heldigvis tok vi høyde for dette i planen og tok nødvendige grep tidlig.

– Forstår at dere også leverer under budsjett?

– Ja, vi leverer under budsjett. Det er ingen overskridelser i selve investeringsdelen. Blant annet har vi hatt et strengt endringsregime og har kun hatt noen mindre endringer undervegs. Vi tok også høyde for en stigende EURO-kurs og på tross av en svakere krone, har vi holdt oss godt innenfor budsjettet. Den største innsparingen er at mottak og ibrukstagelse har gått langt raskere og med mindre problemer enn hva vi la til grunn i budsjettet. Nye helikopter er tatt i bruk i reelle oppdrag siden mottaket. Dermed kunne det gamle innleide helikopteret leveres tilbake i henhold til plan, mens helikopteret som politiet har eid selv, hatt svært få brukstimer. Dette har igjen ført til en innsparing for Oslo Politidistrikt, som for øvrig ikke er regnet inn i anskaffelsesprosjektet.

Marstrand gratulerer politiet med vel gjennomført prosjekt.

Se flere blogginnlegg HER.

alt8

Omvisning på Campus Ås

Om litt under et år vil Veterinærhøgskolen være i full drift i sine nye flotte lokaler på Ås.

Dette blir et utrolig løft for Veterinærstudiene samt et generelt løft for Norges miljø- og biovitenskaplige universitet (NMBU). De imponerende nye byggene er i ferd med å ferdigstilles med Statsbygg som byggherre. Innflytting vil skje våren/sommeren 2020 og alt skal være klart til studiestart i august 2020. Mottaks- og gevinstrealiseringsprosjektet hos NMBU ledes av Trond Furuberg fra Marstrand. Prosjektet har ansvaret for funksjonsbeskrivelser av arealer og utstyr nødvendig for undervisning, forskning og klinikkdrift, testing og mottak av alt teknisk utstyr og installasjoner, overtakelse av bygget med utstyr, utvikling og implementering av nye IKT systemer, virksomhetstesting og ikke minst planlegging og gjennomføring av flytting av aktiviteten fra Veterinærhøgskolens lokaler på Adamstuen i dag til de nye lokalene på Campus NMBU i Ås.

Prosjektet er i hovedsak bygget opp av dyktige internt ansatte fra NMBU Veterinærhøgskolen og Ås. Prosjektet har hatt et godt samarbeid med ÅF Digital Solutions AS når det gjelder IKT- programmene, Metier OEC vedr. generell prosjektplanlegging og Relokator vedr. flytting.

NMBU

Vi i Marstrand hadde en dag ute av kontoret og tok turen til Ås for å ta en nærmere titt på den nye Veterinærhøgskolen.

Etter en spennende omvisning i de 63 000 kvm store lokalene av Marstrandansatt Trond Furuberg, fikk vi en mer inngående presentasjon av Tronds rolle i prosjektet. Vi fikk også mye interessant kunnskap om funksjoner i et slikt enestående byggverk, og vi kunne tydelig se for oss hvordan hverdagen til studenter og ansatte vil være om ett år.

 

Litt informasjon om Campus Ås prosjektet ledet av Statsbygg:

Veterinærinstituttet og Veterinærhøgskolen skal samlokaliseres når de flytter fra Adamstuen i Oslo. Veterinærhøgskolen er en del av Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU), mens Veterinærinstituttet er et selvstendig biomedisinsk forskningsinstitutt.

Campus Ås er den største samlede utbyggingen i universitets- og høgskolesektoren i Norge noensinne og det eneste i sitt slag. Det nye veterinærbygget blir på ca. 63.100 kvadratmeter. I dette prosjektet inngår et fellesbygg med bl.a. bibliotek og kantine. Planene for prosjektet utarbeides i nært samarbeid med brukerne.

Veterinærbygget

Det nye veterinærbygget består i realiteten av åtte sammenknyttede bygninger med til sammen 2400 rom. Bygget vil inneholde tradisjonelle undervisningsarealer, kontorer, bibliotek og kantine. I tillegg vil det romme spesialarealer som laboratorier, dyrestaller, dyrehospital og akvarier m.m. Smittevernhensyn og internt arbeidsmiljø krever avanserte tekniske installasjoner og gode bygningstekniske løsninger for å skille mellom arealer med smittefarlig materiale og øvrige arealer. Anskaffelse av brukerutstyr til veterinærbygget gjennomføres som et eget prosjekt, det samme gjelder uteområdene.

Brukerutstyr

Veterinærbygget vil inneholde avansert utstyr til forskning, diagnostisering og behandling av dyr ved siden av utstyr til undervisning og administrasjon.

Kostnadsrammen for brukerutstyrsprosjektet er på over 1 milliard kroner og omfatter utstyr til Veterinærbygget og Senter for husdyrforsøk.

God samordning med byggeprosjektet er vesentlig for å få en optimal helhetlig løsning. Det legges stor vekt på arbeid med dette. Utstyret som har påvirkning på bygget må anskaffes tidlig for å sikre at bygg og utstyr tilpasses hverandre. Den største andelen av budsjettet for utstyrsinnkjøp (ca. 65-70 prosent) omfatter løst utstyr som anskaffes fra 2018. Arbeidene med brukerutstyr vil pågå helt frem til bygget åpner for ansatte og studenter i 2020.

Fellesbygget

Fellesbygget vil være et sentralt og naturlig samlingspunkt for studenter, ansatte og besøkende og vil inneholde kantine, amfi, bibliotek, lesesaler og auditorier. Fleksible og robuste romløsninger skal gi mulighet for ulike aktiviteter gjennom døgnet, sesongen og året. Bygningen vil integreres i Fougnerhaugen på skånsom måte, og vil ha hovedinngang direkte fra Uraksen, det nye parkområdet som blir bindeleddet mellom den nye og den gamle delen av campus.

Uteområder

Det skal anlegges et stort park- og landskapsområde på vel 150 mål. Uteanlegget skal både forsterke kvalitetene i dagens flotte park og skape en vakker og funksjonell utvidelse mot den nye delen av campus.

Overvannshåndtering er en sentral del av parkprosjektet, der vann samles, fordrøyes og renses i åpne løsninger. Det skal bygges et vannspeil sentralt i parken, bekkeløp som har funksjon som flomvei og damanlegg som renser vannet før det slippes videre til Årungen. Parken skal beplantes med et stort antall stauder, busker og trær. Det legges vekt på å skape gode muligheter for utendørs studier, opphold og trivsel.

3420

Forholdet mellom innledende og prisbærende poster i NS 3420 og betydningen av «uteglemte poster»

Tolkning av beskrivelsestekster i NS 3420 skaper ofte uenighet mellom byggherre og entreprenør, særlig i utførelsesentrepriser. I dette blogginnlegget skal vi se på betydningen av uklarhet og prisbærende poster, samt forholdet mellom innledende poster og prisbærende poster.

NS 3420 brukes til å utarbeide beskrivelser og tilhørende mengdelister i forbindelse med konkurransegrunnlag, kalkulasjon av forespørsler og under utførelsesfasen av byggeprosjekter. Standarden inneholder spesifiserende tekster med tilhørende bestemmelser som bl.a. omfatter definisjoner, tekniske bestemmelser, omfang (prisgrunnlag), mengderegler og beskrivelsesveiledning som er nødvendige for å beskrive et byggeprosjekt entydig.

Mengdefortegnelsen utarbeides gjerne av byggherrens rådgivere, og inneholder en beskrivelse av de enkelte delprodukters eller ytelsers omfang og prisgrunnlag, samt krav til materialer, utførelse, toleranser, prøving og kontroll. I tilbudsfasen går entreprenøren gjennom alle postene og gir en stykkpris på hver post. Summen av alle stykkprisene multiplisert med angitte mengder utgjør kontraktssummen.

Betydningen av prisbærende poster

I kontrakter hvor det foreligger en detaljert mengdefortegnelse basert på NS 3420, må entreprenøren normalt kunne legge til grunn at mengdefortegnelsen er uttømmende, slik at det ikke skal forekomme tilleggsytelser i tegninger, arbeidsbeskrivelser eller andre kontraktsdokumenter. Øvrige dokumenter skal altså bare oppfattes som hjelpedokumenter som presiserer de ytelser mengdefortegnelsen omhandler. Dersom det ikke finnes en prisbærende post hvor den beskrevne ytelsen kan prises, er den heller ikke en del av prisgrunnlaget.

Det samme må bli utfallet dersom man legger til grunn formåls- og systembetraktninger. NS 3420 er en standard som i seg selv legger opp til en fullstendig beskrivelse av alle nødvendige ytelser. Når det slikt system er benyttet skal det godt gjøres å komme til at ytelser som ikke er reflektert i postene skal anses inkludert fordi de er beskrevet et annet sted i kontrakten.

Systembetraktninger gjør seg særlig gjeldende dersom det finnes poster i NS 3420, men disse ikke er benyttet. Dette er lagt til grunn i juridisk teori, herunder i NS 8405 med kommentarer (2016) (min understrekning):

Helt generelt kan man ikke si hva som burde vært beskrevet. Det er først og fremst grunnlag for en konkret fortolkning. Men NS 3420 vil gi en god veiledning ved avgjørelsen av spørsmålet. NS 3420 er en meget detaljert opplisting av de arbeidsoperasjoner som er aktuelle i et bygge- og anleggsprosjekt. Det bør derfor som alminnelig regel kunne fastslås at dersom tegningene viser en utførelse som NS 3420 har tekster for, og slike tekster ikke finnes i beskrivelsen, vil disse arbeidene, uansett hvor nødvendige de måtte være for ferdigstillelsen av kontraktarbeidet, ikke inngå i de arbeider som omfattes av kontraktssummen. Slike arbeider vil derfor gi grunnlag for tilleggsbetaling. En henvisning i beskrivelsen vil normalt heller ikke være nok, jf. Byggebransjens Faglig Juridiske Råd nr. 463 (1997).

At en korrekt og konsekvent bruk av standarder har avgjørende betydning er bl.a. vektlagt i Rt. 2007 s. 1489 (Byggholt), hvor Høyesterett under premiss 62 uttaler (min understrekning):

Det vil på denne bakgrunn være av vesentlig betydning at anbudsgrunnlaget som legges fram for anbyderne, er grundig gjennomarbeidet med sikte på å få fram en klar og presis prosjektbeskrivelse. Det samme gjelder for de enkelte utgiftsposter som forutsettes priset. Av samme grunn vil det være av vesentlig betydning at anbudsgrunnlaget er basert på en korrekt og konsekvent bruk og forståelse av de standarder som er anerkjent i byggebransjen (…). Det sier seg selv at det vil være byggherren som ved utformingen av anbudsgrunnlaget vil måtte bære ansvaret for at en slik målsetting blir oppnådd.

Forholdet mellom innledende og prisbærende poster

Også når det angitt et generelt arbeidsomfang i en innledende post, men dette ikke er fulgt opp med en påfølgende relevant prisbærende post, må entreprenøren normalt legge til grunn at omfanget i den innledende posten ikke skal prises. Også her kan det vises til NS 8405 med kommentarer (2016) (min understrekning):

Det er også grunn til å nevne et praktisk viktig spørsmål. Det oppstår når de innledende tekster til et kapittel i beskrivelsen i generelle former omtaler hva kapittelet beskriver. Dette skal det forutsetningsvis gis pris på, mens det ved beskrivelsen av enkeltposter under kapittelet mangler enkeltposter som etter NS 3420 skulle ha vært der. Det er normalt bare de prisbærende postene som er med i kontraktssummen. De generelle bestemmelsene er sjelden oppført som poster som skal prises. Også i disse tilfellene vil enkeltpostene normalt være avgjørende for hva som er med i kontraktssummen, og hva som faller utenfor. Det kan også vises til Byggebransjens Faglig Juridiske Råd sak nr. 512 (2000).

Når byggherren har valgt å bruke NS 3420 som mengdefortegnelse må entreprenøren altså kunne legge til grunn at de enkelte utgiftsposter som forutsettes priset utgjør en fullstendig beskrivelse av alle nødvendige ytelser, slik standarden legger opp til.

En dom som ofte trekkes frem fra byggherresiden som motargument er Rt. 2012 s. 1729 (Mika), hvor det fremgår:

Selv om det gjelder et krav til klarhet i utformingen av konkurransegrunnlaget, kan ikke dette strekkes så langt at tilbyder ved enhver mulig uklarhet uten videre kan legge til grunn den forståelsen som er vedkommendes interesse, når det framstår som klart hva anbudsinnbyderen har ment. En slik adgang ville kunne åpne for en uheldig jakt på uklare formuleringer og spekulasjoner i tekstutformingen.

En særlig mye brukt formulering fra dommen er at det er «et grunnleggende prinsipp i det systemet som konkurransegrunnlaget bygger på (…) at alt materiale og arbeid som er forbundet med de enkelte delprosesser, skal prises». Denne setningen tilsier – isolert sett – at entreprenører må prise alle arbeider som er forbundet med den enkelte prisbærende post, også der omfanget ikke fremgår av teksten. Det er imidlertid en upresis tolkning. Forholdet i Mika-dommen var at entreprenøren hevdet at stein til en natursteinsmur ikke var priset i mengdefortegnelsen, til tross for at «oppføring av mur» uomtvistelig var en del av arbeidsomfanget. Spørsmålet var altså om materialer knyttet til «oppføring av mur» var en del av prisen. Det man kan utlede fra dommen er således at når en bestemt arbeidsoperasjon er beskrevet må entreprenøren ved prisingen legge til grunn at også nødvendige materialer må prises i posten. Dommen kan i hvert fall ikke strekkes så langt som at ytelser som er nødvendige for det endelige resultatet skal anses inkludert, slik enkelte byggherrer synes å anføre.

Konsekvenser

Når det gjelder spørsmålet om et bestemt arbeid eller en leveranse omfattes av en prisbærende post og hva som er konsekvensen av at det eventuelt ikke er omfattet, kan det opereres med tre forskjellige resultater:

  1. Arbeidet faller inn under en prisbærende post
    Entreprenøren er forpliktet til å utføre arbeidet uten vederlagsjustering eller fristforlengelse.
  1. Arbeidet er ikke en del av entreprenørens forpliktelser
    Entreprenøren er forpliktet til å utføre arbeidet innenfor rammene av endringsordreregimet og har krav på vederlagsjustering og fristforlengelse for sannsynliggjorte konsekvenser.
  1. Arbeidet er en del av entreprenørens forpliktelser, men er ikke omfattet av en prisbærende post
    Entreprenøren er forpliktet til å utføre arbeidet innenfor kontraktens tidsfrister, men har krav på tilleggsvederlag.

Ofte overses alternativ 3, slik at spørsmålet utelukkende dreier seg om et forhold utgjør en «endring» eller ikke. Det er imidlertid nokså bred enighet i juridiske fagmiljøer at det kan forekomme at entreprenøren har påtatt seg en forpliktelse, uten at denne har vært gjenstand for prissetting gjennom en prisbærende post. Man taler da gjerne om «uteglemte poster», slik tilfellet eksempelvis var i Rt. 2007 s. 1489 (min understrekning):

Det arbeid som det i dette tilfellet dreier seg om, er å påta seg ansvaret for tiltransporterte sideentreprenører. Byggholt har ikke bestridt at en slikt ansvar er en del av selskapets plikter etter kontrakten. Uenigheten dreier seg utelukkende om hvorvidt Byggholt har krav på vederlag utenom anbudet.

Dette alternativet er særlig aktuelt der et arbeid eller en leveranse fremgår av andre dokumenter enn mengdefortegnelsen. Arbeidet skal i disse tilfeller utvilsomt utføres, med entreprenøren har krav på tilleggsvederlag fordi arbeidet ikke er priset.

Konklusjon

Med det utgangspunktet som er beskrevet ovenfor må det gjøres en konkret vurdering av om det enkelte arbeidsomfanget er omfattet av en prisbærende post. Uklarheter i konkurransegrunnlaget går utover byggherren. Dersom det fremstår som klart hva byggherren har ment, vil imidlertid ikke mindre unøyaktigheter og uklarheter i kontrakten gi entreprenøren krav på vederlagsjustering og/eller fristforlengelse.

Innlegget er skrevet av advokatfullmektig Simen Bergo i Marstrand

follobanen

Gullgruven – betydningen av bestillerkompetanse

Det var en stor dag for norsk samferdsel da to tunnelboremaskiner (TBM) i Follobaneprosjektet hadde gjennomslag inn mot Oslo S etter å ha lagt bak seg ni kilometer hver i hardt norsk grunnfjell. Gjennomslag mot Ski forventes av de to sørgående maskinene til neste år. Til sammen borer de fire TBM-ene den hittil lengste jernbanetunnelen i Norden.

Valg av tunneldrivemetode, tradisjonell utsprengning eller boring ved hjelp av TBM-er, var en kritisk beslutning for Bane NOR (den gang Jernbaneverket). Selv om norsk kompetanse på boring med TBM i hardt grunnfjell var ledende i verden etter å ha boret 258 km fullprofil tunnel, mesteparten vannkrafttuneller på 70- og 80-tallet, var entreprenørene usikre på om TBM-er med vesentlig større diameter ville klare jobben på en forutsigbar måte. Entreprenørene anbefalte derfor at Jernbaneverket tok valget av drivemetode og dermed reduserte risikoen for entreprenørene, samt reduserte kostnadene for tilbudsfasen, hvor en lett passerer 20-30 millioner kroner for å gi et gjennomarbeidet tilbud. Pengene er tapt dersom en ikke får kontrakten.

Gjennomslaget 11. september 2018, som er foran planlagt dato, har vist at boring med TBM i hardt norsk fjell er både forutsigbart og kostnadseffektivt. Entreprenørene har fått et nytt redskap i verktøykassen.

Så til gullgruven. Det offentlige Norge skal investere store beløp hardt tjente skattekroner i veier, jernbane, havner, sykehus, universiteter, skoler, barnehager, eldresentre, osv. Listen er lang. Hvordan få mest mulig vei, jernbane, havn, sykehus, universitet, skole, barnehage, eldresenter, osv. for skattepengene? Svaret ligger i hvordan det bestilles.

Tradisjonelt engasjerer det offentlige rådgivere til å prosjektere en løsning som entreprenørene konkurrerer om å bygge. Dermed er kostnadene i stor grad gitt, og kun mindre besparelser er mulig. Entreprenørene brenner inne med mye kapasitet og kunnskap som ikke kan utnyttes fordi ønsket løsning er låst.

Gullgruven handler om at det offentlige må bestille på en annen måte: be bransjen om løsning på et problem, fylle et behov, ikke prise en gitt løsning. Et ferskt eksempel på dette er The Chicago Express Loop, tilbringertjenesten mellom O’Hare Airport (Terminals 1-3) og Block 37 i Chicago sentrum. Kontrakt er inngått mellom The Boring Company (et av Elon Musks selskaper) og Chicago Infrastructure Trust (CIT), på vegne av City of Chicago. Kontrakten inneholder prosjektering, bygging og finansiering, samt drift og vedlikehold. Ikke en cent skattekroner må legges ut, alt finansieres av billettinntekter til konkurransedyktig priser. Løsningen er elegant og full av nytenking. Det bores ut to parallelle tunneler, ca. 4 meter diameter, som forbindes i hver ende til en loop. Tradisjonelle transportløsninger krever tunneler med ca. 8 meter diameter. Passasjerene vil bli transportert i selvstyrte, batteridrevne kjøretøy bygget på Tesla X chassier som tar opptil 16 passasjerer og kjører i 200-240 km/t. Avgang hvert 30. sekund, åpent 20 timer i døgnet, alle dager. Tentativ åpningsdato er i 2019.

Chicago Express Loop er et eksempel på det en kan kalle et paradigmeskifte innen massetransport av passasjerer på kortere avstander. Paradigmeskiftet ble muliggjort gjennom en omformulering av bestillingen – ingen magi.

Bygg- og anleggsindustrien skiller seg negativt ut med hensyn til produktivitetsutvikling og blir hengende stadig lengre bak andre industrier. Dette er en trend som observeres i mange land. Jeg er overbevist om at dette skyldes måten bestillingene formuleres på. Bygg- og anleggsindustrien låses inne i bestillingen og får ikke vist hva den er god for. Omformuleres bestillingene så vil vi få se mange paradigmeskifter som vil gi mer nytte for skattepengene, samt en bygg- og anleggsindustri som vil ta igjen det tapte produktivitetsgapet.

Det er bare å sette i gang – en må ikke finne opp noe nytt, bare stable klossene på en bedre måte.

Innlegget er skrevet av Håvard O. Skaldebø i Marstrand AS

computer

Uten egne data er du bare en med meninger, – en synser

Kloke ord fra W. Edwards Deming, en av de store ledestjerner innen ledelse.

Vi leser til stadighet i media at både private og offentlige prosjekter blir forsinket, dyrere enn planlagt og sliter gjerne med kvalitetsproblemer i driftsfasen. Hva som skal til for å lykkes finnes det tusenvis av bøker på, men allikevel er det alt for ofte at prosjekter ikke lykkes. Hva med å lære av de som lykkes, -følge boken?

Forbløffende ofte innser ikke byggherren at det trengs prosjektkompetanse på byggherrens side som matcher prosjektets utfordringer. For mange byggherrer er større og/eller kompliserte prosjekter noe man håndterer bare en sjelden gang og det er ikke mulig å bygge opp og vedlikeholde kompetanse i egen organisasjon. Resultatet er at byggherren er ikke i stand til å stille de riktige spørsmål og iverksette de riktige tiltak tidsnok for å oppnå det han vil med investeringen, og prosjektet lykkes ikke med å oppfylle målsettingene.

Hvordan skaffe seg egne data

Uten egne data er alt rett, en må ha noe å måle mot.

For de aller fleste type prosjekter finnes det erfaringer fra tidligere som har mange likhetstrekk med det man skal i gang med. De viktigste er:

  • Kostnadsdata, både investerings- og driftskostnader
  • Gjennomføringstid
  • Kontraktstrategi
  • Kontraktstype
  • Organisering

En god byggherre starter prosessen med å skaffe seg et godt datagrunnlag, et godt «benchmark».

Hvordan etablere en kompetent byggherreorganisasjon

Den hyppigste mangelen i byggherreorganisasjoner er tung prosjekterfaring fra byggherrerollen. Et byggherreperspektiv er en helt nødvendig kompetanse, erfaring fra kun entreprenørsiden eller driftssiden er ikke nok.

Hvordan vi kan hjelpe

Vi har lang erfaring i etablering av gode «benchmarks» for prosjekter samt personer som kan styrke byggherreorganisasjoner.

Marstrand AS arbeider operativt og tilbyr prosjektfaglig og juridisk rådgivning før, under og etter prosjektgjennomføringen. Kontakt oss for en uforpliktende prat.

Innlegget er skrevet av Håvard O. Skaldebø i Marstrand AS