Tag Archive for: Blogg

computer

Uten egne data er du bare en med meninger, – en synser

Kloke ord fra W. Edwards Deming, en av de store ledestjerner innen ledelse.

Vi leser til stadighet i media at både private og offentlige prosjekter blir forsinket, dyrere enn planlagt og sliter gjerne med kvalitetsproblemer i driftsfasen. Hva som skal til for å lykkes finnes det tusenvis av bøker på, men allikevel er det alt for ofte at prosjekter ikke lykkes. Hva med å lære av de som lykkes, -følge boken?

Forbløffende ofte innser ikke byggherren at det trengs prosjektkompetanse på byggherrens side som matcher prosjektets utfordringer. For mange byggherrer er større og/eller kompliserte prosjekter noe man håndterer bare en sjelden gang og det er ikke mulig å bygge opp og vedlikeholde kompetanse i egen organisasjon. Resultatet er at byggherren er ikke i stand til å stille de riktige spørsmål og iverksette de riktige tiltak tidsnok for å oppnå det han vil med investeringen, og prosjektet lykkes ikke med å oppfylle målsettingene.

Hvordan skaffe seg egne data

Uten egne data er alt rett, en må ha noe å måle mot.

For de aller fleste type prosjekter finnes det erfaringer fra tidligere som har mange likhetstrekk med det man skal i gang med. De viktigste er:

  • Kostnadsdata, både investerings- og driftskostnader
  • Gjennomføringstid
  • Kontraktstrategi
  • Kontraktstype
  • Organisering

En god byggherre starter prosessen med å skaffe seg et godt datagrunnlag, et godt «benchmark».

Hvordan etablere en kompetent byggherreorganisasjon

Den hyppigste mangelen i byggherreorganisasjoner er tung prosjekterfaring fra byggherrerollen. Et byggherreperspektiv er en helt nødvendig kompetanse, erfaring fra kun entreprenørsiden eller driftssiden er ikke nok.

Hvordan vi kan hjelpe

Vi har lang erfaring i etablering av gode «benchmarks» for prosjekter samt personer som kan styrke byggherreorganisasjoner.

Marstrand AS arbeider operativt og tilbyr prosjektfaglig og juridisk rådgivning før, under og etter prosjektgjennomføringen. Kontakt oss for en uforpliktende prat.

Innlegget er skrevet av Håvard O. Skaldebø i Marstrand AS

ipl

Samspill som gjennomføringsmodell – utfordringer!

Nylig ble jeg engasjert av en entreprenør til å bistå i tilbudsprosessen på en «Totalentreprise med samspill» for en offentlig byggherre som kjører et prosjekt i milliardklassen. Det ble en kort affære. Entreprenøren bestemte seg raskt for ikke å levere tilbud, hovedsakelig fordi kontrakten har en del særegenheter som gjorde den lite attraktiv. I et marked hvor det er svært mange prosjekter å velge mellom, valgte denne entreprenøren å styre unna.

Det er stor interesse for samspill i BA bransjen. Med bakgrunn i erfaring og kunnskap om samspillprosjekter, rådgivning for et stort antall offentlige byggherrer og entreprenører er det grunn til bekymring for samspill som gjennomføringsmodell. Vi erfarer at det eksperimenteres med et utall av varianter – gode og dårlige. Dersom samspill som gjennomføringsmodell skal vinne fotfeste på varig basis, er det svært viktig at bransjen utvikler en felles forståelse av suksesskriterier og kompetanse, og ikke minst kommersielle modeller og kontraktstandarder.

I Australia har man kommet lengst med utvikling og standardisering. Her har man de siste 20 årene hatt et koordinert tiltak hvor myndighetene har hatt en sentral funksjon for utvikling av standarder og veiledere (National Alliance Contract). I USA har man også kommet langt med bruk av Integrated Project Delivery (IPD) – en modell som er svært lik den australske. Man har imidlertid liten grad av standardisering, og kontraktene har et «tungt tilgjengelig» språk. I Norden ligger finnene lengst frem med bruk av alliansemodeller – mer enn 60 prosjekter. Man har gjennomført en rekke pilotprosjekter hvor siktemålet har vært at bransjen skal utvikle kompetanse og modeller. Store offentlige byggherreorganisasjoner, akademia og bransjeorganisasjoner samarbeider. Finlands statsminister har stilt krav om at modellen også skal innføres på andre offentlige tjenesteområder enn i bygg og anlegg. I Danmark har partnering vært på agendaen de siste 15 årene. Man har utviklet veiledere og kontraktmodeller, men bruken av partnering er ikke spesielt omfattende. I Sverige har man også gjort sine erfaringer. Her er det liten grad av felles koordinering. Trafikvärket har flere prosjekter under gjennomføring med «Tidlig entreprenørinvolvering». De har i de siste 3 årene hentet inspirasjon fra UK, hvor man har gjennomført flere store prosjekter under benevnelsen Early Contractor Involvement (ECI). I UK har kontraktstandarden «nec4» (New Engineering and Construction Contract) vunnet sterkt fotfeste, og man har som en del av nec-familien utviklet en egen guide for «How to provide for early contractor involment using an EEC contract». HS2 prosjektet, som er Europas største pågående prosjekt, inngikk høsten 2017 ECI kontrakter til en samlet verdi på ca. 70 mrd. NOK med denne kontraktsmodellen som basis.

I Norge gjorde Standard Norge et forsøk på å utvikle en kontraktstandard for samspill. Forsøket havarerte i 2017, da aktørene ikke kunne samle seg om noen prinsipper. Til tross for dette gjennomføres det et stort antall prosjekter i Norge med samspill i en eller annen variant. Skillelinjene går i hovedsak rundt:

  • To-parts og fler-partsbaserte modeller
  • Fastpris eller Insentivbaserte modeller

De vanligste modellene er varianter rundt:

  1. Samhandling i prosjektutviklingsfase og totalentreprise med fast pris i prosjekterings og utførelsesfasen (to-parts og uten insentiver)
  2. Samhandling i prosjektutviklingsfasen og totalentreprise med målpris i prosjekterings- og utførelsesfasen (to-parts og med insentiver)
  3. Integrert Prosjekt Leveranse (IPL) – samhandling i prosjektutviklingsfasen og målpris i prosjekterings- og utførelsesfasen (fler-parts og insentivbasert modell)

Som allerede nevnt, ser vi en flora av varianter rundt disse hovedmodellene, gode og dårlige.

Samspill er en gjennomføringsmodell – ikke en kontraktmodell.

Samspill som gjennomføringsmodell kjennetegnes av

  • Tidlig involvering av sentrale aktører (entreprenører, rådgivere og leverandører)
  • Felles økonomiske insentiver og delt økonomisk risiko
  • Integrert organisasjon bestående av ressurser fra alle parter som gjennomfører kontraktens arbeidsomfang
  • Integrerte prosesser – samlokalisering, digitale verktøy, Lean metodikk, industrialisering mv.
  • Tydelige felles mål – prosjektet i sentrum
  • Samarbeidskultur basert på åpenhet og tillit

Når man designer en gjennomføringsmodell med samspill, kreves forståelse av forskjellig slag – det er ikke tilstrekkelig med kontraktforståelse.

Prosjektprosesser

Det kreves også forståelse for prosjektprosessene, spesielt prosjektledelse, digitale informasjonssystemer, lean metodikk mv.

Prosjektutviklingsprosess

Formålet med en samspillskontrakt er fokus på verdioptimalisering. Da er det avgjørende at kontrakten legger til rett for en god prosjektutviklingsprosess. I og med at partene etter at kontrakt er inngått skal komme til enighet om pris og insentiver, er det avgjørende at man forstår prosjektøkonomi og at prosjekteringsprosessen samordnes med gode estimeringsprosesser. Videre må man legge til rette for effektive innkjøpsprosesser som relateres til estimeringsprosessen.

Kommersiell modell

Man må også forstå hvordan den kommersielle modellen kan bidra til at partene arbeider for felles prosjektmål – prosjektets beste. Samtidig skal den kommersielle modellen bidra til at partene velger gode løsninger uten frykt for at slike valg er i strid med den enkelte parts individuelle mål. «Smarte løsninger», ubalanse eller risiko som den ene part ikke styrer gjør samspillet ikke-funksjonelt.

Samarbeidskultur

Samspillskontrakter kalles ofte relasjonskontrakter. Skal man ta ut effekten av en samspillsmodell må man dyrke samarbeidskulturen. Åpenhet, tillit og god kommunikasjon er avgjørende faktorer. Man kan skrive så mye man vil om samarbeid, åpenhet og tillit, men det hjelper lite om partene ikke forstår eller praktiserer samspill. Å oppnå en samarbeidskultur krever ledelse, ellers vil kulturen styre. Gjennomgående fokus på samspillprinsipper fra prosjekteier, prosjektledelse og prosjektdeltakere er nødvendig.

Kontraktsvilkår

Vi ser at NS 8407 stort sett benyttes som kontraktsvilkår, med noen tilpasninger. I motsetning til samspillsmodeller hvor prosjektet baseres på integrerte prosesser og integrert organisasjon, baseres NS 8407 på beskrivelse av den enkelte parts ansvar kombinert med sanksjoner. Det ligger elementer av motsetningsforhold mellom de to modellene, og det er meget krevende å omgjøre en NS 8407 til en god samspillskontrakt. Når NS 8407 likevel benyttes, er det sannsynligvis fordi mange opplever det trygt å benytte en NS standard. Når man sjelden hører om problemer med bruk av NS 8407 i samspillsprosjekter, så skyldes det antakelig at gjennomføringen går smertefritt eller at partene anser kontraktreguleringen uegnet for løsning av prosjektets utfordringer.

Nye Veier AS er den første offentlige byggherren som har tatt konsekvensen av dette og utviklet kontraktsvilkår for Integrert Prosjekt Leveranse (IPL) helt fra bunnen.

Bransjeaktørene – kompetanse

Årsaken til at vi ser så mange varianter skyldes nok at vi har lite kildemateriale i Norge, og at bransjen i liten grad har lykkes i å koordinere tiltak for å utvikle modeller. Som følge av at det kun er noen byggherrer som har kjørt flere prosjekter med samspill som gjennomføringsmodell, er kompetansen på byggherresiden variabel, og til dels begrenset. Samspillskontrakter utvikles ofte etter beste evne av folk som ikke har egen erfaring med gjennomføring av samspill.

Så langt i Norge har den dominerende modellen for samspill vært topartsavtaler med totalentreprise i utførelsesfasen. Det betyr at det er entreprenørene, særlig de største, som får mest trening i å besvare tilbud, utvikle kompetanse, prosesser og systemer for samspillsgjennomføring. Rådgiverne deltar sjelden i førstelinjen i konkurranser og prosjektgjennomføring, og de har naturlig nok en vei å gå for å finne sin plass i modellene.

Det er åpenbart et behov for kompetanseløft. Slik situasjonen er i dag er det grunn til å frykte at mange prosjekter ikke tar ut potensialet for verdiskapning i samspillsprosjekter.

Innlegget er skrevet av advokat Morten Aagaard i Marstrand, og ble først publisert på bygg.no.

uten

Slik overholder entreprenører kravet til varsling «uten ugrunnet opphold»

Standardkontraktene som brukes i norsk bygge- og anleggsnæring inneholder mange potensielle fallgruver for entreprenørene. Særlig hodebry skaper varslingsreglene i NS 8405 og NS 8407 hvor det fremgår at entreprenøren kan tape retten til å påberope seg forhold som en endring dersom byggherren ikke varsles «uten ugrunnet opphold». Denne preklusive virkningen innebærer at entreprenøren kan tape kravet sitt selv om grunnlaget er aldri så klart.

I dette innlegget ser vi disse NS-kontraktene gjennom entreprenørenes briller og avslutter med et operativt tips til hvordan varslingsreglene kan forvaltes i praksis.

Endrings- og varslingsbestemmelsene

Reglene om endringer i NS 8405 og NS 8407 er strengt formaliserte og forutsetter rask og grundig oppfølgning av prosjektet fra begge parter. Bestemmelsene omtales gjerne som et «ping-pong»-spill, og da sannsynligvis også det mest kostbare «ping-pong»-spillet du kan tape:

  1. Dersom entreprenøren mottar et pålegg om en ytelse uten at dette skjer i form av en endringsordre (irregulær endringsordre), skal han uten ugrunnet opphold varsle byggherren dersom han vil påberope seg dette som en endring. Gjør han ikke det, taper han retten til å påberope seg at pålegget innebærer en endring.
  2. Når byggherren mottar et slikt varsel skal han uten ugrunnet opphold enten utstede endringsordre eller avslå kravet. Gjør han ikke det, skal entreprenørens krav om endringsordre anses som akseptert.
  3. En part som ønsker å gjøre gjeldende at den andre parten har varslet eller svart for sent, må gjøre det uten ugrunnet opphold etter å ha mottatt varsel eller svar. Gjør han ikke det, skal varslet anses som gitt i tide.

Standardene krever varsling «uten ugrunnet opphold» også i en rekke andre situasjoner, for eksempel dersom entreprenøren blir forsinket eller påføres merutgifter som følge av endringer eller andre forhold byggherren har risikoen for.

Så hva betyr egentlig «uten ugrunnet opphold»? Og hva bør man gjøre for å overholde varslingsfristen i praksis?

 «Uten ugrunnet opphold»

I utgangspunktet tilsier ordlyden «uten ugrunnet opphold» at ethvert varsel må sendes straks med mindre det finnes en grunn til ikke å sende det. Dersom det ikke finnes noen saklig grunn til å vente skal man altså varsle eller svare umiddelbart.

I realiteten vil imidlertid ikke enhver forsinkelse tilsi at kravet er tapt. I en hektisk prosjekthverdag vil selv den mest årvåkne prosjektorganisasjon ha problemer med å overholde fristen med en streng tolkning av varslingskravet. I rettspraksis er det da også lagt til grunn at vurderingen om hvorvidt varsel er gitt uten ugrunnet opphold må gjøres ut fra de konkrete omstendigheter i saken. De mest sentrale momentene i vurderingen er:

  • Var varsel av stor betydning for den annen part?
  • Hvilke konsekvenser fikk det at det ble varselet sent?
  • Hvor stort og komplisert forhold gjaldt det som skulle varsles?

Disse momentene tas i betraktning både ved vurderingen av når varslingsfristen startet å løpe, hvilke grunner som utgjør en saklig begrunnelse for å vente og hvor lang fristen i det konkrete tilfellet er.

Det operative tipset

For å unngå de dramatiske konsekvensene av å reagere for sent foreslår vi at entreprenørorganisasjonen innfører rutiner som følges opp ved avslutningen av hver arbeidsuke:

Har det skjedd noe denne uken som medfører at jeg vil kreve fristforlengelse eller økonomisk kompensasjon?

Hvis ja, lag et varsel og send samme dag.

Vår erfaring tilsier at en byggherre sjelden vil påberope – og enda sjeldnere bli hørt med – at det er varslet for sent dersom entreprenøren har varslet forholdet samme uke som han ble kjent med det. Kanskje bør du også vente med å varsle til mandagen dersom du tror varselet kan ødelegge helgen til byggherren og det ikke er viktig å si ifra umiddelbart.

Innlegget er skrevet av advokatfullmektig Simen Bergo i Marstrand

NS 8407, NTK 15 eller noe nytt?