Posts

ipl

Samspill som gjennomføringsmodell – utfordringer!

Nylig ble jeg engasjert av en entreprenør til å bistå i tilbudsprosessen på en «Totalentreprise med samspill» for en offentlig byggherre som kjører et prosjekt i milliardklassen. Det ble en kort affære. Entreprenøren bestemte seg raskt for ikke å levere tilbud, hovedsakelig fordi kontrakten har en del særegenheter som gjorde den lite attraktiv. I et marked hvor det er svært mange prosjekter å velge mellom, valgte denne entreprenøren å styre unna.

Det er stor interesse for samspill i BA bransjen. Med bakgrunn i erfaring og kunnskap om samspillprosjekter, rådgivning for et stort antall offentlige byggherrer og entreprenører er det grunn til bekymring for samspill som gjennomføringsmodell. Vi erfarer at det eksperimenteres med et utall av varianter – gode og dårlige. Dersom samspill som gjennomføringsmodell skal vinne fotfeste på varig basis, er det svært viktig at bransjen utvikler en felles forståelse av suksesskriterier og kompetanse, og ikke minst kommersielle modeller og kontraktstandarder.

I Australia har man kommet lengst med utvikling og standardisering. Her har man de siste 20 årene hatt et koordinert tiltak hvor myndighetene har hatt en sentral funksjon for utvikling av standarder og veiledere (National Alliance Contract). I USA har man også kommet langt med bruk av Integrated Project Delivery (IPD) – en modell som er svært lik den australske. Man har imidlertid liten grad av standardisering, og kontraktene har et «tungt tilgjengelig» språk. I Norden ligger finnene lengst frem med bruk av alliansemodeller – mer enn 60 prosjekter. Man har gjennomført en rekke pilotprosjekter hvor siktemålet har vært at bransjen skal utvikle kompetanse og modeller. Store offentlige byggherreorganisasjoner, akademia og bransjeorganisasjoner samarbeider. Finlands statsminister har stilt krav om at modellen også skal innføres på andre offentlige tjenesteområder enn i bygg og anlegg. I Danmark har partnering vært på agendaen de siste 15 årene. Man har utviklet veiledere og kontraktmodeller, men bruken av partnering er ikke spesielt omfattende. I Sverige har man også gjort sine erfaringer. Her er det liten grad av felles koordinering. Trafikvärket har flere prosjekter under gjennomføring med «Tidlig entreprenørinvolvering». De har i de siste 3 årene hentet inspirasjon fra UK, hvor man har gjennomført flere store prosjekter under benevnelsen Early Contractor Involvement (ECI). I UK har kontraktstandarden «nec4» (New Engineering and Construction Contract) vunnet sterkt fotfeste, og man har som en del av nec-familien utviklet en egen guide for «How to provide for early contractor involment using an EEC contract». HS2 prosjektet, som er Europas største pågående prosjekt, inngikk høsten 2017 ECI kontrakter til en samlet verdi på ca. 70 mrd. NOK med denne kontraktsmodellen som basis.

I Norge gjorde Standard Norge et forsøk på å utvikle en kontraktstandard for samspill. Forsøket havarerte i 2017, da aktørene ikke kunne samle seg om noen prinsipper. Til tross for dette gjennomføres det et stort antall prosjekter i Norge med samspill i en eller annen variant. Skillelinjene går i hovedsak rundt:

  • To-parts og fler-partsbaserte modeller
  • Fastpris eller Insentivbaserte modeller

De vanligste modellene er varianter rundt:

  1. Samhandling i prosjektutviklingsfase og totalentreprise med fast pris i prosjekterings og utførelsesfasen (to-parts og uten insentiver)
  2. Samhandling i prosjektutviklingsfasen og totalentreprise med målpris i prosjekterings- og utførelsesfasen (to-parts og med insentiver)
  3. Integrert Prosjekt Leveranse (IPL) – samhandling i prosjektutviklingsfasen og målpris i prosjekterings- og utførelsesfasen (fler-parts og insentivbasert modell)

Som allerede nevnt, ser vi en flora av varianter rundt disse hovedmodellene, gode og dårlige.

Samspill er en gjennomføringsmodell – ikke en kontraktmodell.

Samspill som gjennomføringsmodell kjennetegnes av

  • Tidlig involvering av sentrale aktører (entreprenører, rådgivere og leverandører)
  • Felles økonomiske insentiver og delt økonomisk risiko
  • Integrert organisasjon bestående av ressurser fra alle parter som gjennomfører kontraktens arbeidsomfang
  • Integrerte prosesser – samlokalisering, digitale verktøy, Lean metodikk, industrialisering mv.
  • Tydelige felles mål – prosjektet i sentrum
  • Samarbeidskultur basert på åpenhet og tillit

Når man designer en gjennomføringsmodell med samspill, kreves forståelse av forskjellig slag – det er ikke tilstrekkelig med kontraktforståelse.

Prosjektprosesser

Det kreves også forståelse for prosjektprosessene, spesielt prosjektledelse, digitale informasjonssystemer, lean metodikk mv.

Prosjektutviklingsprosess

Formålet med en samspillskontrakt er fokus på verdioptimalisering. Da er det avgjørende at kontrakten legger til rett for en god prosjektutviklingsprosess. I og med at partene etter at kontrakt er inngått skal komme til enighet om pris og insentiver, er det avgjørende at man forstår prosjektøkonomi og at prosjekteringsprosessen samordnes med gode estimeringsprosesser. Videre må man legge til rette for effektive innkjøpsprosesser som relateres til estimeringsprosessen.

Kommersiell modell

Man må også forstå hvordan den kommersielle modellen kan bidra til at partene arbeider for felles prosjektmål – prosjektets beste. Samtidig skal den kommersielle modellen bidra til at partene velger gode løsninger uten frykt for at slike valg er i strid med den enkelte parts individuelle mål. «Smarte løsninger», ubalanse eller risiko som den ene part ikke styrer gjør samspillet ikke-funksjonelt.

Samarbeidskultur

Samspillskontrakter kalles ofte relasjonskontrakter. Skal man ta ut effekten av en samspillsmodell må man dyrke samarbeidskulturen. Åpenhet, tillit og god kommunikasjon er avgjørende faktorer. Man kan skrive så mye man vil om samarbeid, åpenhet og tillit, men det hjelper lite om partene ikke forstår eller praktiserer samspill. Å oppnå en samarbeidskultur krever ledelse, ellers vil kulturen styre. Gjennomgående fokus på samspillprinsipper fra prosjekteier, prosjektledelse og prosjektdeltakere er nødvendig.

Kontraktsvilkår

Vi ser at NS 8407 stort sett benyttes som kontraktsvilkår, med noen tilpasninger. I motsetning til samspillsmodeller hvor prosjektet baseres på integrerte prosesser og integrert organisasjon, baseres NS 8407 på beskrivelse av den enkelte parts ansvar kombinert med sanksjoner. Det ligger elementer av motsetningsforhold mellom de to modellene, og det er meget krevende å omgjøre en NS 8407 til en god samspillskontrakt. Når NS 8407 likevel benyttes, er det sannsynligvis fordi mange opplever det trygt å benytte en NS standard. Når man sjelden hører om problemer med bruk av NS 8407 i samspillsprosjekter, så skyldes det antakelig at gjennomføringen går smertefritt eller at partene anser kontraktreguleringen uegnet for løsning av prosjektets utfordringer.

Nye Veier AS er den første offentlige byggherren som har tatt konsekvensen av dette og utviklet kontraktsvilkår for Integrert Prosjekt Leveranse (IPL) helt fra bunnen.

Bransjeaktørene – kompetanse

Årsaken til at vi ser så mange varianter skyldes nok at vi har lite kildemateriale i Norge, og at bransjen i liten grad har lykkes i å koordinere tiltak for å utvikle modeller. Som følge av at det kun er noen byggherrer som har kjørt flere prosjekter med samspill som gjennomføringsmodell, er kompetansen på byggherresiden variabel, og til dels begrenset. Samspillskontrakter utvikles ofte etter beste evne av folk som ikke har egen erfaring med gjennomføring av samspill.

Så langt i Norge har den dominerende modellen for samspill vært topartsavtaler med totalentreprise i utførelsesfasen. Det betyr at det er entreprenørene, særlig de største, som får mest trening i å besvare tilbud, utvikle kompetanse, prosesser og systemer for samspillsgjennomføring. Rådgiverne deltar sjelden i førstelinjen i konkurranser og prosjektgjennomføring, og de har naturlig nok en vei å gå for å finne sin plass i modellene.

Det er åpenbart et behov for kompetanseløft. Slik situasjonen er i dag er det grunn til å frykte at mange prosjekter ikke tar ut potensialet for verdiskapning i samspillsprosjekter.

Innlegget er skrevet av advokat Morten Aagaard i Marstrand, og ble først publisert på bygg.no.

uten

Slik overholder entreprenører kravet til varsling «uten ugrunnet opphold»

Standardkontraktene som brukes i norsk bygge- og anleggsnæring inneholder mange potensielle fallgruver for entreprenørene. Særlig hodebry skaper varslingsreglene i NS 8405 og NS 8407 hvor det fremgår at entreprenøren kan tape retten til å påberope seg forhold som en endring dersom byggherren ikke varsles «uten ugrunnet opphold». Denne preklusive virkningen innebærer at entreprenøren kan tape kravet sitt selv om grunnlaget er aldri så klart.

I dette innlegget ser vi disse NS-kontraktene gjennom entreprenørenes briller og avslutter med et operativt tips til hvordan varslingsreglene kan forvaltes i praksis.

Endrings- og varslingsbestemmelsene

Reglene om endringer i NS 8405 og NS 8407 er strengt formaliserte og forutsetter rask og grundig oppfølgning av prosjektet fra begge parter. Bestemmelsene omtales gjerne som et «ping-pong»-spill, og da sannsynligvis også det mest kostbare «ping-pong»-spillet du kan tape:

  1. Dersom entreprenøren mottar et pålegg om en ytelse uten at dette skjer i form av en endringsordre (irregulær endringsordre), skal han uten ugrunnet opphold varsle byggherren dersom han vil påberope seg dette som en endring. Gjør han ikke det, taper han retten til å påberope seg at pålegget innebærer en endring.
  2. Når byggherren mottar et slikt varsel skal han uten ugrunnet opphold enten utstede endringsordre eller avslå kravet. Gjør han ikke det, skal entreprenørens krav om endringsordre anses som akseptert.
  3. En part som ønsker å gjøre gjeldende at den andre parten har varslet eller svart for sent, må gjøre det uten ugrunnet opphold etter å ha mottatt varsel eller svar. Gjør han ikke det, skal varslet anses som gitt i tide.

Standardene krever varsling «uten ugrunnet opphold» også i en rekke andre situasjoner, for eksempel dersom entreprenøren blir forsinket eller påføres merutgifter som følge av endringer eller andre forhold byggherren har risikoen for.

Så hva betyr egentlig «uten ugrunnet opphold»? Og hva bør man gjøre for å overholde varslingsfristen i praksis?

 «Uten ugrunnet opphold»

I utgangspunktet tilsier ordlyden «uten ugrunnet opphold» at ethvert varsel må sendes straks med mindre det finnes en grunn til ikke å sende det. Dersom det ikke finnes noen saklig grunn til å vente skal man altså varsle eller svare umiddelbart.

I realiteten vil imidlertid ikke enhver forsinkelse tilsi at kravet er tapt. I en hektisk prosjekthverdag vil selv den mest årvåkne prosjektorganisasjon ha problemer med å overholde fristen med en streng tolkning av varslingskravet. I rettspraksis er det da også lagt til grunn at vurderingen om hvorvidt varsel er gitt uten ugrunnet opphold må gjøres ut fra de konkrete omstendigheter i saken. De mest sentrale momentene i vurderingen er:

  • Var varsel av stor betydning for den annen part?
  • Hvilke konsekvenser fikk det at det ble varselet sent?
  • Hvor stort og komplisert forhold gjaldt det som skulle varsles?

Disse momentene tas i betraktning både ved vurderingen av når varslingsfristen startet å løpe, hvilke grunner som utgjør en saklig begrunnelse for å vente og hvor lang fristen i det konkrete tilfellet er.

Det operative tipset

For å unngå de dramatiske konsekvensene av å reagere for sent foreslår vi at entreprenørorganisasjonen innfører rutiner som følges opp ved avslutningen av hver arbeidsuke:

Har det skjedd noe denne uken som medfører at jeg vil kreve fristforlengelse eller økonomisk kompensasjon?

Hvis ja, lag et varsel og send samme dag.

Vår erfaring tilsier at en byggherre sjelden vil påberope – og enda sjeldnere bli hørt med – at det er varslet for sent dersom entreprenøren har varslet forholdet samme uke som han ble kjent med det. Kanskje bør du også vente med å varsle til mandagen dersom du tror varselet kan ødelegge helgen til byggherren og det ikke er viktig å si ifra umiddelbart.

Innlegget er skrevet av advokatfullmektig Simen Bergo i Marstrand

OsloS

NS 8407, NTK 15 eller noe nytt?

Hvorvidt BaneNOR benytter en tilpasset NTK 15 eller en NS 8407 i de store kontraktene har engasjert mange. Det har fremkommet mange synspunkter som man kan ha forskjellige meninger om.

Debatten om kontraktstandarder bør utvides med noen perspektiver:

  • Kostnadsbildet
  • Hvor ligger risikoen?
  • De store entreprenørenes kontrakter med underleverandørene
  • Er NS 8407 egnet for store og komplekse totalentrepriser?
  • Finnes det gode alternativer?

Er kostnadsbildet forskjellig?

Samfunnsperspektivet må tillegges vekt. BaneNOR er pålagt å gjennomføre sine oppgaver slik at det gir mest mulig effekt og nytte for samfunnet. Det innebærer at de må velge gjennomføringsmodeller og kontrakter som bidrar til best mulig konkurranse, laveste kostnader og for øvrig slik at resultatmålene nås. Det er vel BaneNOR som er nærmest til å vite om den ene eller andre kontraktstandarden bidrar til best måloppnåelse. Det er ikke noe ved debatten så langt som gir et svar på dette. Vi forstår hva de fleste norske entreprenørene ønsker, men er det noen som har trukket seg fra konkurransen, eller er det noen som har priset høyere pga. NTK-varianten? Kan det tenkes at vi har fått en større konkurranse ved internasjonale aktører som syns NTK er ok, og som ikke har noe forhold til NS 8407? Har det oppstått situasjoner i noen av de inngåtte kontraktene som ville gitt lavere kostnader for BaneNOR dersom en NS 8407 var benyttet?

Ligger den egentlige risikoen i kontraktbestemmelsene?

Vi oppfatter at entreprenørenes risiko stort sett er knyttet til prisformatet, prosjektets krav, prosjekteringens kvalitet, grensesnitt, premissene for utførelsen, endringer, samt de respektive organisasjoners styring av prosjektet. Medfører kontraktstandardene forskjeller på disse områdene? I realiteten – nei. På store anleggsprosjekter er grunnforholdene en risiko, men er det en avgjørende forskjell på hvordan dette er regulert i NS 8407 og en tilpasset NTK? Tar debatten rundt kontraktsvilkårene fokus fra de temaene hvor den egentlige risikoen og grobunnen for konflikter ligger? Det er tolkning av kontraktvedleggene, endringer, produksjonsforutsetningene, partenes innsats og styring som stort sett utgjør konflikttemaene i praksis. Vår erfaring er at kontraktbestemmelsene sjelden er det store diskusjonstemaet i konflikter – bortsett fra formalreglene. Det er ikke grunnlag for å si at den ene er bedre eller verre enn den andre.

Videreføring av kontraktsvilkår til underleverandører

Det er klart at det er nyttig å ha et sett med standarder egent for videreføring til underleverandører. Men er dette egentlig et stort problem? De store kontraktene vinnes av store og kompetente entreprenører. De har organisasjoner som evner å lage tilpassede underleveranseavtaler. Det burde være uproblematisk for disse å benytte NS-standarder for underleverandører i sine kontrakter selv om de har en annen kontrakt med sin oppdragsgiver. Normalen er at de store entreprenørene uansett lager sine egne tilpasninger til NS-standardene, så underentreprenørene er vant med å sette seg inn i forskjellige varianter. Det har vært anført at NTK ikke har tilhørende standarder for underleveranser. Dette er en sannhet med modifikasjoner. Norske Innkjøpsbetingelser (NIB 16) utviklet av Norsk Industri er tilpasset NTK 15. I hvilken utstrekning de passer for BaneNORs NTK variant kan sikkert diskuteres.

Er NS 8407 hensiktsmessig for store og komplekse totalentrepriser?

NS 8407 benyttes når noen bygger et hus til 10 millioner og den benyttes i milliardprosjekter. Kontrakten har en rekke formelle krav og bestemmelser om prosjektstyring. I de små prosjektene er kravene for komplekse og i de store er de ikke tilstrekkelige. Det betyr at man i de store samferdselsprosjektene ser omfattende endringer og tillegg til NS 8407. Dette gjør ofte kontrakten uryddig og uklar.

Det er utvilsomt at NS 8407 har et godt fotfeste i Norge, og at standarden er med på å skape trygghet hos både byggherrer og entreprenører. Tryggheten, enten den er reell eller bare et utslag av praksis, bør ikke sette en stopper for utvikling av nye totalentreprisekontrakter og gjennomføringsmodeller.

Om en revidert NTK i den formen BaneNOR har valgt er den rette veien å gå kan og blir åpenbart diskutert. Ved siden av denne diskusjonen er det på tide at flere byggherrer og entreprenører er med å tenke nytt, for å gjøre norsk bygg og anleggsbransje mer effektiv og konkurransedyktig.

Finnes det alternativer?

Det er ofte interessant å se hva andre gjør. I UK har man de siste 20 årene utviklet en ny kontraktmodell, NEC Contracts (Engineering and Construction Contract, hvor NEC 4 er siste versjon) som har vært benyttet ved en rekke store prosjekter, eksempelvis Londons OL anlegg, Crossrail, Heathrow Terminal, Thames Tideway Tunnel, HS 2 prosjektet mv. Dette er megaprosjekter hvor man har gode erfaringer med kontraktstandarden, og den benyttes i økende grad internasjonalt. Det spesielle med NEC 4 er at den er modulbasert og utviklet med sikte på god prosjektgjennomføring. I motsetning til engelsk/amerikanske kontrakter som er omfangsrike, herunder FIDIC, har denne et enkelt språk og er svært praktisk orientert. Varslingsreglene er ukompliserte og bidrar til fokus på å identifisere hendelser, tiltak og styring. Kontrakten er kjent for å stimulere til godt samarbeid mellom partene og derfra til god styring av kontraktens arbeidsomfang. NEC 4 er tilpasset den digitale utviklingen som industrien berøres av, spesielt BIM, noe som påvirker både gjennomføring og partsrelasjonene. Tony Meggs, leder for UKs Infrastructure and Projects Authority uttalte i anledning oppdateringen av NEC 4 i 2017 at kontrakten vil være et viktig virkemiddel for å spare 1,7 mrd. GBP i anledning britiske myndigheters «Government Construction Strategy». Det er åpenbart at flere kan hente inspirasjon herfra, kanskje BaneNOR, men definitivt Standard Norge.

Det er ikke bare i Norge vi har mange prosjekter. Internasjonalt gjennomføres det prosjekter i enorm skala, spesielt i Europa er det høy aktivitet. I den grad norske BA aktører ønsker å arbeide internasjonalt med utgangspunkt i sin sterke hjemmebase, må man forholde seg til andre standarder – NEC Contracts og FIDIC er høyaktuelle referanser.

Vil man prøve seg på alternativer til totalentrepriser, så kan man skjele til Nye Veiers modell for IPL – Integrert Prosjektleveranse. Prosjektet Kvål – Melhus tar steget helt ut og kjører en modell hvor partene vil jobbe mot et felles mål og integrert. I motsetning til de fleste andre samspillsprosjekter hvor NS 8407 benyttes, har Nye Veier utviklet en ny kontraktmodell helt fra bunnen.

Det blir interessant å følge hvordan dette utvikler seg.

Innlegget er skrevet av advokat/partner Morten Aagaard i Marstrand, og ble først publisert på bygg.no.