En av grunnene til at byggherrer sitter på gjerdet med sine prosjekter er usikkerheten rundt prosjektets kostnader. Det er vanskelig å vite hva sluttprisen blir. Entreprenørene på sin side evaluerer risikobildet i et nytt perspektiv, hvor prosjektet, kunden, kontraktmodellen, vederlagsmodellen, leverandørsituasjonen og markedssituasjon er viktige elementer.

Den vanlige måten å håndtere fremtidig prisutvikling på i kontrakter er gjennom indeksreguleringer. Det siste året har ikke indeksene fulgt den faktiske prisutviklingen, noe mange byggherrer har nytt godt av, mens entreprenørene har på sin side tatt kostnaden. Slik kan vi ikke regne med at det blir fremover – verken at entreprenørene tar risikoen, eller at indeksene på kort sikt gjenspeiler de faktiske kostnader.

Kostnadsbildet påvirkes i dag av mange faktorer som ikke utelukkende knytter seg til timekostnad og materialkjøp. Usikkerhet og variasjon i leveringstider medfører at det må etableres buffere som påvirker likviditet, logistikk og lagerhold. Produksjonsplanleggingen må ta høyde for fleksibilitet og endringer. Effektiviteten går ned. Det er behov for flere folk og produksjonsressurser hvis man skal levere innenfor de tidshorisonter vi er vant med. Beholder man produksjonsapparatet som det er, så trenger man mer tid. Det har også en kostnad. Usikkerheten knyttet til leveringstider gjør at byggherrer bør være restriktive med bruken av dagbøter. Dagbøter i dagens situasjon vil medføre at entreprenørene må prise inn en risiko de ikke har forutsetninger for å være herre over.

Forutsigbarheten er redusert, og det er usikkert hvordan vi skal bruke erfaringstall i estimeringen. Kalkylene påvirkes av hvor god forståelse man har for usikkerheten, eller hvor risikovillig man er. Her spiller kompetanse, innsikt, kvalitet i prosesser, seriøsitet, behov for nye prosjekter mv. en rolle. Man må påregne at graden av feilkalkyle øker og risikoen for kontrakter hvor entreprenøren taper penger på prosjektet er større. Vi må påregne at utvelgelse basert på priskonkurranse gir flere tapskontrakter i den nærmeste tiden enn hva vi har vært vant med.

Byggherrens forutsigbarhet om kostnader og leveringstid vil reduseres enten man vil eller ei. God og klar kontraktregulering om ansvar og risikoplassering er bra, men blir ofte kun et utgangspunkt når ting begynner å stramme seg til for entreprenøren.

Vi vil erfare at entreprenører har kontrakter med feil priser i sin portefølje. Vi vil også se at entreprenøren har kunder som ikke evner å betale. Kvalitet eller risiko i porteføljen blir derfor viktig når man skal vurdere usikkerheten ved valg av entreprenør.

I dette bildet må man stille seg spørsmål om fastpris eller enhetspriskontrakter gir den den laveste prisen og største forutsigbarheten. Det gjelder selv i enkle prosjekter eller hvor prisingsunderlaget er modent med høy kvalitet. Det sier seg selv at regningsarbeid eller cost plus i prinsippet vil løse mange av disse utfordringene. Men, det er en tung karamell å svelge for mange! Man mister konkurranseelementet på pris, man vet ikke hvor effektiv entreprenøren er og man vet ikke hva sluttprisen blir. Sannsynligvis vil mange byggherrer ikke ha annet valg enn å bruke en kontraktmodell med regningsarbeid hvis man skal ha gjennomført prosjektet. Mange entreprenør vil heller sitte på gjerdet enn å påta seg en risiko de ikke har kontroll med. Alternativt blir prisene så høye at byggherren ikke har økonomi til å gjennomføre prosjektet.

Tre hovedgrep

Hvis man vurderer en vederlagsmodell med regningsarbeid, så bør man ta 3 hovedgrep som bidrar til forutsigbarhet og god styring:

1. Kontrakten bør gjennomføres med 2 faser. I første fase defineres innhold, gjennomføring planlegges og kostnadene kalkuleres. Dette bør gjøres i fellesskap hvor alle usikkerheter og muligheter utforskes og diskuteres. Når dette er på plass, har begge parter god oversikt, og byggherren har den mest sannsynlige prisen før han beslutter om han går videre med prosjektet/kontrakten – fase 2.

2. Det etableres en insentivmodell som innebærer at entreprenøren er tjent med å gjennomføre prosjektet innenfor kalkylen som omgjøres til en målpris som prosjektkostnadene avregnes mot. Ansvar for underskridelse eller overskridelse fordeles etter avtalt fordelingsnøkkel.

3. Partene etablerer en felles organisasjon som samarbeider om gjennomføringen av kontraktsarbeidene. Organisasjonen er samlokalisert, partene fordeler roller etter hvem som er best egnet og temaer behandles gjennom en felles beslutningsprosess. Partene vil ha felles interesse i at det definerte arbeidet gjennomføres til lavest mulig kostnad, noe som bidrar til fleksibilitet når utfordringer skal håndteres.

Mange vil kjenne igjen dette som de viktigste prinsippene i en samspillmodell som etter hvert har vunnet godt fotfeste som gjennomføringsmodell. Det finnes mange varianter av samspillkontrakter og ulike måter å gjennomføre samhandlingen på. Suksessfaktorene er knyttet til en strukturell del med kontraktregulering og prosjektstyring på den ene siden og en relasjonell del med samarbeidskultur og lederskap på den andre siden.

Alle som bestiller en oppgave på regning vil være opptatt av at man får de rette folka til å gjøre jobben. Det er vanskelig å vite på forhånd, så man trenger en god prosess for evaluering av det teamet som skal utføre. Byggherren bør være tydelig på hva han ser etter, og han bør benytte anerkjente metoder og riktig kompetanse i utvelgelsesprosessen. Her kan det være nyttig å se til hvordan man gjennomfører ansettelsesprosesser hvor personlig egnethet vurderes ved siden av faglig kompetanse.

Bransjen er i utvikling på feltet og det er behov for rammeverk, deling av kunnskap og erfaring, og arenaer hvor aktørene kan samles. Offentlige byggherrer og sentrale bransjeaktører oppfordres til å stikke hodene sammen!

Innlegget er skrevet av Kari-Elisabeth Skotnes og Morten Aagaard og ble publisert på bygg.no 08.09.2022