Trenger jeg en kontraktstrategi?

Figur PNB kostnadsestimering

AACEI Norway, Marstrand AS og beste praksis innen kostnadsestimering

Av Paul TorgersenHåvard O. Skaldebø og Ove Vassbø, Marstrand AS

 

«Hva koster denne investeringen?» er et spørsmål som stilles av alle ansvarlige ledelser. Dessverre er det et faktum at investeringen koster mer, ofte mye mer, enn det man trodde. Er overskridelsen stor nok, kan det i verste fall spøke for bedriftens overlevelse.

For å lykkes må prosjekter – fra og med tidligfase – styres basert på fortløpende måling av prosjektets kostnader. Uten måling ingen styring. Kostnadsstyring består derfor av følgende:

  1. Måling – Rett kostnadsestimat: God kostnadsestimering fordrer strukturert og tverrfaglig arbeid ledet av personer med estimeringskompetanse. Estimering er et fag og må gjennomføres i henhold til anerkjent «beste praksis».

  2. Styring – Kompetent gjennomføring av prosjektet basert på fortløpende måling: Med riktig forståelse av kostnadsnivået og usikkerhet, kan prosjektledelsen iverksette tiltak for å redusere avvik i forhold til budsjett.

Rapporten «Kostnadsutvikling i store statlige investerings-prosjekter fra KS1 til KS2», skrevet av Morten Welde (NTNU) har et par interessante utsagn: «Blant de prosjektene hvor det er mulig å sammenlikne kostnadsestimat i KS1 (ved konseptvalg) med estimatet i KS2 (etter forprosjektet), så har økningen i snitt vært på om lag 40 prosent i faste kroner…» og «Det dermed mangler en rød tråd for prosjektenes kostnad fra KS1 til KS2». Rapporten sier ikke noe eksplisitt om hvordan kostnadsestimatene er dokumentert, men mangel av en «rød tråd» kan indikere svak styring.

Eksempel Politiets nasjonale beredskapssenter

Det er mulig å styre prosjektomfang og kostnader i fasen mellom KS1 og KS2. I prosjektet Politiets nasjonale beredskapssenter var mandatet å skape mest mulig beredskap innenfor en absolutt kostnadsramme på 2,5 milliarder kroner. I prosjektet for (2016 – 2017) og videre under gjennomføringsfasen (2018 – 2020) har hyppig kostnadsestimering (månedlig) iht. «beste praksis» vært avgjørende for å holde prosjektet innenfor kostnadsrammen. Figuren viser kostnadsutviklingen fra KS1 til KS2 og videre i gjennomføringsfasen. Sort linje viser kostnadsmålet. Gul linje viser prognosen (forventningsverdien). Figuren illustrerer også hvordan usikkerheten har blitt redusert i tråd med økt modenhet i prosjekteringen.

 

Figur PNB kostnadsestimering

Figur 1. kostnadsutviklingen fra KS1 til KS2 og videre i gjennomføringsfasen

 

Konseptvalget bidro til den største kostnadsbesparelsen. Optimaliseringsfokus i forprosjektet tok kostnadene ytterligere ned med 15 prosent, slik at man hadde robusthet i forhold til kostnadsmålet. KS2 vurderte kostnadsusikkerheten noe større enn prosjektet selv. I første del av gjennomføringsfasen tok man i henhold til styringsmodellen, inn ny funksjonalitet for om lag 100 millioner kroner fra plusslisten fordi man synliggjorde kontroll. I sluttfasen av prosjektet har man opplevd kostnadsøkninger, men ikke større enn at man leverer godt innenfor avtalt kostnad.

Estimeringen har blitt utført i henhold til AACEIs beste praksis 34R-05 Basis of Estimate.

AACEI Norge og anbefalt beste praksis

Vi er alle medlemmer av AACEI, en ideell organisasjon, hvor medlemmene på dugnad har utviklet en rekke anbefalte praksiser, såkalte (RP) innen prosjektstyringsfagene. AACEI Norway Section ble stiftet i 1993 og har som målsetting å spre kunnskapen om god praksis innen prosjektstyring til offentlig og privat sektor for å styrke konkurranseevnen i det norske samfunnet. Kunnskapen som tilbys gjennom AACEI er sentral for å kunne lykkes i prosjektvirksomhet.

Vi vil slå et slag for noen sentrale RPer for kostandsestimering. For dokumentasjon av kostnadsoverslag gjeder Recommended Practice (RP) No. 34R-05 Basis of Estimate. Den anbefaler at kostnadsestimatet dokumenteres som følger:

 

INNHOLD

1.       Gyldighet og formål

2.       Styrende dokumenter

3.       Sentrale begreper og definisjoner

4.       Estimeringsprosessen

5.       Sjekkliste

6.       Oppbygging av kostnadsestimatet

7.       Basisforutsetninger

8.       Tillegg for uspesifisert

9.       Korreksjonsfaktorer

10.     Verktøy

11.     Prosjektnedbrytingsstruktur (pns)

12.     Omstrukturering av kostnadsoverslag for prosjektstyring

13.   Omstrukturering av kostnadsoverslag for usikkerhetsanalyse

14.   Bemanningsprognoser

15.   Hovedtidsplan

16.   Kuttliste og handlingsplan

17.   Dokumentasjon av estimatet og versjonskontroll

18.   Kvalitetssikring

a.        Sidemannskontroll

b.        Benchmarking (sammenligning med lignende gjennomførte prosjekter)

19.   Vedlegg

 

 

Vi i Marstrand hjelper deg gjerne med å komme i gang.

Kontakt Paul Torgersen, Håvard O. Skaldebø eller Ove Vassbø, Marstrand AS for en uforpliktende prat om hvordan.

 

Les flere artikler

 

AW169

Beste praksis prosjektledelse: Politiets helikopter levert til rett tid og under budsjett

Torgeir Haugen (til høyre) sammen med Vice President Global Sales Europe i Leonardo, Andrea Mirteto, ved overlevering av de to første helikoptrene i Italia 4.juni 2019.

 

Det gjennomføres nå flere helikopteranskaffelser i staten. Politiet har gjort vrien med å levere nye helikoptre svært raskt og under budsjett. Hva har vært suksessfaktorene? Vi har snakket med prosjektleder Torgeir Haugen i Politidirektoratet.

Når Politiets nasjonale beredskapssenter åpner høsten 2020, revolusjoneres politiberedskapen i Norge. Et særs viktig grep er at innsatsstyrkene samlokaliseres med tre flunkende nye helikoptre med transportkapasitet. Det betyr at de nasjonale styrkene kan nå 80 % av befolkningen innen to timer. Til nå har politiets helikoptre kun hatt søk- og overvåkningskapasitet.

 

Anskaffelsen av helikoptrene ble politisk besluttet desember 2017, samtidig som beredskapssenteret. Sommeren 2019 ble helikoptrene levert og er alt nå (desember 2019) i full operativ drift.

– Prosjektleder Torgeir Haugen; vi hører om statlige helikopterprosjekt med varighet på 10-20 år; mens dere leverer på 1,5 år. Hva har vært suksessoppskriften?

– For oss har det vært avgjørende å få helikopterene levert og operativt i god tid før åpningen av beredskapssenteret i 2020, samt å begrense kostnadene. Suksessoppskriften er egentlig ganske enkel; vi har kjøpt helikopter og utstyr som allerede finnes på markedet; dvs. hyllevare. Fallgruven i et slikt prosjekt er krevende spesifikasjoner som ingen av produsentene kan innfri uten utvikling og spesialtilpasning. Spesialtilpasning øker prisen, øker driftskostnadene, gir lange utviklingsløp og lange godkjenningsløp. I verste fall klarer ikke leverandøren å levere. Disse anbefalingene hentet vi fra kvalitetssikringsrapporten (KS2) til redningshelikopter-prosjektet. (Marstrands anmerkning: Forsvaret får nå samme anbefaling fra FFI, jf. https://www.aftenposten.no/norge/i/Wb2xpr/forsvarets-forskningsinstitutt-norge-kjoeper-for-dyre-og-for-avanserte-vaapen).

– Videre; i prosjektstyringen har vi vektlagt korte beslutningslinjer, aktivt prosjekteierskap og beholdt en liten gruppe dedikerte og kompetente medarbeidere gjennom hele prosessen, sier Haugen.

121

  • Det anskaffes tre helikoptre av typen AW169 fra Italienske Leonardo. Prosjektet inkluderer også oppbemanning av helikoptertjenesten med 8 piloter og systemoperatører, beredskapsordning for hele helikoptertjenesten og drift/vedlikehold/fuel for nye helikoptre i hele mottak og ibrukstagelsesperioden.
  • To hovedkonfigurasjoner: Overvåkningsrolle og transportrolle.
  • Rekkevidde: ca. 250 nautiske mil.
  • Maksimal total avgangsvekt: 4,8 tonn.
  • Nyttelast: 750 kilo, eksempelvis seks personer fra beredskapstroppen med utstyr.
  • Kostnadsbudsjett (forventet kostnad): 381 millioner kroner, mot faktisk kostnad 374 millioner kroner.

 

– Noen utfordringer dere har støtt på?

– Vi har hatt de samme utfordringene som andre helikopteranskaffelser; noe utvikling og tilpasning er ikke til å unngå og disse har medført forsinkelser i forbindelse med godkjenning av EASA (Europeiske luftfartsmyndigheter). Heldigvis tok vi høyde for dette i planen og tok nødvendige grep tidlig.

– Forstår at dere også leverer under budsjett?

– Ja, vi leverer under budsjett. Det er ingen overskridelser i selve investeringsdelen. Blant annet har vi hatt et strengt endringsregime og har kun hatt noen mindre endringer undervegs. Vi tok også høyde for en stigende EURO-kurs og på tross av en svakere krone, har vi holdt oss godt innenfor budsjettet. Den største innsparingen er at mottak og ibrukstagelse har gått langt raskere og med mindre problemer enn hva vi la til grunn i budsjettet. Nye helikopter er tatt i bruk i reelle oppdrag siden mottaket. Dermed kunne det gamle innleide helikopteret leveres tilbake i henhold til plan, mens helikopteret som politiet har eid selv, hatt svært få brukstimer. Dette har igjen ført til en innsparing for Oslo Politidistrikt, som for øvrig ikke er regnet inn i anskaffelsesprosjektet.

Marstrand gratulerer politiet med vel gjennomført prosjekt.

Se flere blogginnlegg HER.

PNB Oversikt fra sør SIKKERHETSGRADERT PROSJEKTGJENNOMFØRING

Sikkerhetsgradert prosjektgjennomføring

   – Noen erfaringer fra Politiets nasjonale beredskapssenter

Av prosjektsjef Paul Torgersen, Marstrand
Med bistand fra Andreas Karbøl Hanssen, Justis- og beredskapsdepartementet og Merethe Woldseth, Metier OEC

PNB Oversikt fra sør SIKKERHETSGRADERT PROSJEKTGJENNOMFØRING

6. november 2020 blir Politiets nasjonale beredskapssenter åpnet av statsminister Erna Solberg, drøye 4,5 år etter at vi startet med blanke ark, to tomter og 2,5 milliarder kroner til disposisjon. Målene var å få mest mulig beredskap for pengene og levere raskt. Anlegget skulle objektssikres i henhold til sikkerhetsloven.

Sikkerhetsgradert prosjektgjennomføring hadde jeg personlig lite erfaring med, og jeg fikk tidlig høre at dette var både tidkrevende og kostnadsdrivende. Jeg fryktet firkantede regler og tidkrevende prosesser som vi ikke hadde kontroll over. Nå når anlegget står ferdig, kan dette bildet nyanseres vesentlig. Regimet gir etter min mening stort rom for kreativitet, tilpasning og fornuft. Men det fordrer at man får med seg riktig kompetanse og innstilling i alle ledd.  

 

Om prosjektet

Politiets nasjonale beredskapssenter, ligger langs E6 rett sør for grensa mellom Oslo og Nordre Follo kommune, og skal huse Beredskapsstroppen, Krise- og gisselforhandlerne, Bombetjenesten og Politiets Helikoptertjeneste. I tillegg vil det komme inntil 50 andre politifolk fra resten av landet som skal trene sammen med disse. Forsvaret og politistyrker fra Sverige og Danmark vil også trene der. Senteret vil gi et kjempeløft for styrkenes responstid og -kvalitet.

Justisdepartementet og Finansdepartementet ønsket i 2016 å realisere prosjektet uten bruk av de statlige bygg-etatene. Det ble derfor etablert en egen prosjektorganisasjon direkte underlagt Justis- og beredskapsdepartementet, som jeg har hatt gleden av å lede.

Nå flytter politiet inn på anlegget etter 1,5 år planlegging og 3 års bygging og idriftsettelse. Da har vi brukt under halvparten av tiden det normalt tar å gjennomføre et formålsbygg i staten (kilde: Concept-programmet NTNU), og politiet har fått den funksjonaliteten de ønsket seg. Samlet byggekostnad er 100 millioner under budsjettet fra 2016. Anlegget er sikret for anslagsvis 300-400 millioner kroner inkludert kompleks IKT-infrastruktur.

Forprosjektet, sikringsrisikoanalysen og aktørene

Forprosjektet ble gjennomført samlokalisert med plass til byggherre, prosjekteringsgruppe, til dels brukerne og etter hvert entreprenøren i egne sikkerhetsgodkjente lokaler. Samlokalisering er en forutsetning for raske avklaringer, effektive prosesser og ikke minst kulturbygging. Kultur for å skape verdi ut av hver krone og kultur for sikkerhet.

Riktig sikringsmål er avgjørende. Kloke hoder definerte av objektsikringen ved senteret skulle sikre brukers funksjon, dvs. at politiet skal kunne rykke ut når de må. Vi kunne gått i fellen og definert at enhver person ved senteret skulle beskyttes mot alle tenkelige scenarioer eller lignende. Det kunne blitt svært dyrt og åpenbart feil bruk av samfunnets penger.

Gjennomføring av sikringsrisikoanalysen – fra mål til sikringstiltak – fordrer involvering av en rekke ulike aktører og spesialister, som ikke nødvendigvis er vant til prosjektets krav til tempo og raske avklaringer. En vellykket analyse i et forprosjekt som dette, fordrer dedikerte prosessledere som proaktivt driver prosessen, sørger for tverrfaglige avklaringer og raskt går opp i organisasjonene når beslutningene uteblir.

Vi hadde en viss sum penger tilgjengelig for hele prosjektet og ønsket å benytte hver krone godt. Sikkerhetsloven legger til grunn at man skal tenke nytte-kostnad i design av et anlegg, dvs. at det må være samsvar mellom tiltak, sikringseffekt, levetidskostnader og restrisiko. Det er mange veier fram til mål. Å finne den beste løsningen fordrer fokus på optimalisering, tverrfaglige prosesser, kreativitet og tid til modning.

Prosjektgjennomføring – 300 firma og 2000 personer på byggeplass

Vi valgte totalentreprise med samspill som kontraktmodell, som har åpenbare fordeler i et sikkerhetsgradert prosjekt. Det er krevende å sette ut en tradisjonell priskonkurranse, når du ikke åpent kan fortelle tilbyderne hva de skal tilby og prise. I vår konkurranse antydet vi kontraktstørrelse og overordnet innhold mens vi ennå var på skisseprosjektstadiet. Entreprenør ble valgt på fortjeneste (30 % vekt), oppdragsforståelse (30 %) og prosjektledelseslaget (40 %).

Når entreprenøren var valgt og folkene sikkerhetsklarert, satt vi sammen i fem måneder for å optimalisere prosjektet og kalkulere en målpris. Deretter gikk vi sammen inn i gjennomføringsfase. Sikkerhetstiltakene var etter vår mening optimalisert i forprosjektet. Likevel bidro entreprenørens nye øyne og løsnings- og byggekompetanse til at vi reduserte kostnadene ytterligere.

Gode verdivurderinger er avgjørende for fremdrift og kostnader i gjennomføringsfase. Vi hadde en meget kompetent sikkerhetsledelse som var tydelig på hva som måtte beholdes sikkerhetsgradert og ikke minst; hva som ikke ga noen sikkerhetsmessig verdi å gradere. Det siste medførte at store deler av anlegget kunne gjennomføres uten særskilte sikkerhetstiltak, samt at sikkerhetsfokus kunne rettes mot de delene som var kritisk. Dette var avgjørende for effektiviteten i prosjektering, innkjøp og bygging.

Det var likevel en betydelig jobb med å klarere og autorisere ca. 2000 personer fra 300 ulike firma. Sikkerhetsledelsen har hatt stor evne og vilje til å finne praktiske sikkerhetsløsninger i et tett samarbeid med entreprenøren. Det være seg soneinndeling, adgangskontroll, vakthold, informasjon, bruk av IKT-systemer, samt justering etter hvert som bygget ble ferdigstilt.

Suksessfaktorer – Det handler alltid om dyktig folk

Våre erfaringer tilsier at sikkerhetsgraderte anlegg kan bygges både raskt og kostnadseffektivt. Det fordrer imidlertid kompetente folk i alle ledd og som samhandler:

  • En ledelse som setter riktige sikringsmål og tar stilling til restrisiko.
  • Prosessledere som sikrer fremdrift, tverrfaglig involvering og beslutninger.
  • Spesialister som utreder risiko og tiltak.
  • En sikkerhetsledelse som skiller kritisk og ikke kritisk informasjon, samt finner praktiske løsninger som både ivaretar sikkerheten og behovet for effektiv gjennomføring.

 

Se flere blogginnlegg HER

 

uten

Slik overholder entreprenører kravet til varsling «uten ugrunnet opphold»

Standardkontraktene som brukes i norsk bygge- og anleggsnæring inneholder mange potensielle fallgruver for entreprenørene. Særlig hodebry skaper varslingsreglene i NS 8405 og NS 8407 hvor det fremgår at entreprenøren kan tape retten til å påberope seg forhold som en endring dersom byggherren ikke varsles «uten ugrunnet opphold». Denne preklusive virkningen innebærer at entreprenøren kan tape kravet sitt selv om grunnlaget er aldri så klart.

I dette innlegget ser vi disse NS-kontraktene gjennom entreprenørenes briller og avslutter med et operativt tips til hvordan varslingsreglene kan forvaltes i praksis.

Endrings- og varslingsbestemmelsene

Reglene om endringer i NS 8405 og NS 8407 er strengt formaliserte og forutsetter rask og grundig oppfølgning av prosjektet fra begge parter. Bestemmelsene omtales gjerne som et «ping-pong»-spill, og da sannsynligvis også det mest kostbare «ping-pong»-spillet du kan tape:

  1. Dersom entreprenøren mottar et pålegg om en ytelse uten at dette skjer i form av en endringsordre (irregulær endringsordre), skal han uten ugrunnet opphold varsle byggherren dersom han vil påberope seg dette som en endring. Gjør han ikke det, taper han retten til å påberope seg at pålegget innebærer en endring.
  2. Når byggherren mottar et slikt varsel skal han uten ugrunnet opphold enten utstede endringsordre eller avslå kravet. Gjør han ikke det, skal entreprenørens krav om endringsordre anses som akseptert.
  3. En part som ønsker å gjøre gjeldende at den andre parten har varslet eller svart for sent, må gjøre det uten ugrunnet opphold etter å ha mottatt varsel eller svar. Gjør han ikke det, skal varslet anses som gitt i tide.

Standardene krever varsling «uten ugrunnet opphold» også i en rekke andre situasjoner, for eksempel dersom entreprenøren blir forsinket eller påføres merutgifter som følge av endringer eller andre forhold byggherren har risikoen for.

Så hva betyr egentlig «uten ugrunnet opphold»? Og hva bør man gjøre for å overholde varslingsfristen i praksis?

 «Uten ugrunnet opphold»

I utgangspunktet tilsier ordlyden «uten ugrunnet opphold» at ethvert varsel må sendes straks med mindre det finnes en grunn til ikke å sende det. Dersom det ikke finnes noen saklig grunn til å vente skal man altså varsle eller svare umiddelbart.

I realiteten vil imidlertid ikke enhver forsinkelse tilsi at kravet er tapt. I en hektisk prosjekthverdag vil selv den mest årvåkne prosjektorganisasjon ha problemer med å overholde fristen med en streng tolkning av varslingskravet. I rettspraksis er det da også lagt til grunn at vurderingen om hvorvidt varsel er gitt uten ugrunnet opphold må gjøres ut fra de konkrete omstendigheter i saken. De mest sentrale momentene i vurderingen er:

  • Var varsel av stor betydning for den annen part?
  • Hvilke konsekvenser fikk det at det ble varselet sent?
  • Hvor stort og komplisert forhold gjaldt det som skulle varsles?

Disse momentene tas i betraktning både ved vurderingen av når varslingsfristen startet å løpe, hvilke grunner som utgjør en saklig begrunnelse for å vente og hvor lang fristen i det konkrete tilfellet er.

Det operative tipset

For å unngå de dramatiske konsekvensene av å reagere for sent foreslår vi at entreprenørorganisasjonen innfører rutiner som følges opp ved avslutningen av hver arbeidsuke:

Har det skjedd noe denne uken som medfører at jeg vil kreve fristforlengelse eller økonomisk kompensasjon?

Hvis ja, lag et varsel og send samme dag.

Vår erfaring tilsier at en byggherre sjelden vil påberope – og enda sjeldnere bli hørt med – at det er varslet for sent dersom entreprenøren har varslet forholdet samme uke som han ble kjent med det. Kanskje bør du også vente med å varsle til mandagen dersom du tror varselet kan ødelegge helgen til byggherren og det ikke er viktig å si ifra umiddelbart.

Innlegget er skrevet av advokatfullmektig Simen Bergo i Marstrand