Figur PNB kostnadsestimering

AACEI Norway, Marstrand AS og beste praksis innen kostnadsestimering

Av Paul TorgersenHåvard O. Skaldebø og Ove Vassbø, Marstrand AS

 

«Hva koster denne investeringen?» er et spørsmål som stilles av alle ansvarlige ledelser. Dessverre er det et faktum at investeringen koster mer, ofte mye mer, enn det man trodde. Er overskridelsen stor nok, kan det i verste fall spøke for bedriftens overlevelse.

For å lykkes må prosjekter – fra og med tidligfase – styres basert på fortløpende måling av prosjektets kostnader. Uten måling ingen styring. Kostnadsstyring består derfor av følgende:

  1. Måling – Rett kostnadsestimat: God kostnadsestimering fordrer strukturert og tverrfaglig arbeid ledet av personer med estimeringskompetanse. Estimering er et fag og må gjennomføres i henhold til anerkjent «beste praksis».

  2. Styring – Kompetent gjennomføring av prosjektet basert på fortløpende måling: Med riktig forståelse av kostnadsnivået og usikkerhet, kan prosjektledelsen iverksette tiltak for å redusere avvik i forhold til budsjett.

Rapporten «Kostnadsutvikling i store statlige investerings-prosjekter fra KS1 til KS2», skrevet av Morten Welde (NTNU) har et par interessante utsagn: «Blant de prosjektene hvor det er mulig å sammenlikne kostnadsestimat i KS1 (ved konseptvalg) med estimatet i KS2 (etter forprosjektet), så har økningen i snitt vært på om lag 40 prosent i faste kroner…» og «Det dermed mangler en rød tråd for prosjektenes kostnad fra KS1 til KS2». Rapporten sier ikke noe eksplisitt om hvordan kostnadsestimatene er dokumentert, men mangel av en «rød tråd» kan indikere svak styring.

Eksempel Politiets nasjonale beredskapssenter

Det er mulig å styre prosjektomfang og kostnader i fasen mellom KS1 og KS2. I prosjektet Politiets nasjonale beredskapssenter var mandatet å skape mest mulig beredskap innenfor en absolutt kostnadsramme på 2,5 milliarder kroner. I prosjektet for (2016 – 2017) og videre under gjennomføringsfasen (2018 – 2020) har hyppig kostnadsestimering (månedlig) iht. «beste praksis» vært avgjørende for å holde prosjektet innenfor kostnadsrammen. Figuren viser kostnadsutviklingen fra KS1 til KS2 og videre i gjennomføringsfasen. Sort linje viser kostnadsmålet. Gul linje viser prognosen (forventningsverdien). Figuren illustrerer også hvordan usikkerheten har blitt redusert i tråd med økt modenhet i prosjekteringen.

 

Figur PNB kostnadsestimering

Figur 1. kostnadsutviklingen fra KS1 til KS2 og videre i gjennomføringsfasen

 

Konseptvalget bidro til den største kostnadsbesparelsen. Optimaliseringsfokus i forprosjektet tok kostnadene ytterligere ned med 15 prosent, slik at man hadde robusthet i forhold til kostnadsmålet. KS2 vurderte kostnadsusikkerheten noe større enn prosjektet selv. I første del av gjennomføringsfasen tok man i henhold til styringsmodellen, inn ny funksjonalitet for om lag 100 millioner kroner fra plusslisten fordi man synliggjorde kontroll. I sluttfasen av prosjektet har man opplevd kostnadsøkninger, men ikke større enn at man leverer godt innenfor avtalt kostnad.

Estimeringen har blitt utført i henhold til AACEIs beste praksis 34R-05 Basis of Estimate.

AACEI Norge og anbefalt beste praksis

Vi er alle medlemmer av AACEI, en ideell organisasjon, hvor medlemmene på dugnad har utviklet en rekke anbefalte praksiser, såkalte (RP) innen prosjektstyringsfagene. AACEI Norway Section ble stiftet i 1993 og har som målsetting å spre kunnskapen om god praksis innen prosjektstyring til offentlig og privat sektor for å styrke konkurranseevnen i det norske samfunnet. Kunnskapen som tilbys gjennom AACEI er sentral for å kunne lykkes i prosjektvirksomhet.

Vi vil slå et slag for noen sentrale RPer for kostandsestimering. For dokumentasjon av kostnadsoverslag gjeder Recommended Practice (RP) No. 34R-05 Basis of Estimate. Den anbefaler at kostnadsestimatet dokumenteres som følger:

 

INNHOLD

1.       Gyldighet og formål

2.       Styrende dokumenter

3.       Sentrale begreper og definisjoner

4.       Estimeringsprosessen

5.       Sjekkliste

6.       Oppbygging av kostnadsestimatet

7.       Basisforutsetninger

8.       Tillegg for uspesifisert

9.       Korreksjonsfaktorer

10.     Verktøy

11.     Prosjektnedbrytingsstruktur (pns)

12.     Omstrukturering av kostnadsoverslag for prosjektstyring

13.   Omstrukturering av kostnadsoverslag for usikkerhetsanalyse

14.   Bemanningsprognoser

15.   Hovedtidsplan

16.   Kuttliste og handlingsplan

17.   Dokumentasjon av estimatet og versjonskontroll

18.   Kvalitetssikring

a.        Sidemannskontroll

b.        Benchmarking (sammenligning med lignende gjennomførte prosjekter)

19.   Vedlegg

 

 

Vi i Marstrand hjelper deg gjerne med å komme i gang.

Kontakt Paul Torgersen, Håvard O. Skaldebø eller Ove Vassbø, Marstrand AS for en uforpliktende prat om hvordan.

 

Les flere artikler

 

PNB Oversikt fra sør SIKKERHETSGRADERT PROSJEKTGJENNOMFØRING

Sikkerhetsgradert prosjektgjennomføring

   – Noen erfaringer fra Politiets nasjonale beredskapssenter

Av prosjektsjef Paul Torgersen, Marstrand
Med bistand fra Andreas Karbøl Hanssen, Justis- og beredskapsdepartementet og Merethe Woldseth, Metier OEC

PNB Oversikt fra sør SIKKERHETSGRADERT PROSJEKTGJENNOMFØRING

6. november 2020 blir Politiets nasjonale beredskapssenter åpnet av statsminister Erna Solberg, drøye 4,5 år etter at vi startet med blanke ark, to tomter og 2,5 milliarder kroner til disposisjon. Målene var å få mest mulig beredskap for pengene og levere raskt. Anlegget skulle objektssikres i henhold til sikkerhetsloven.

Sikkerhetsgradert prosjektgjennomføring hadde jeg personlig lite erfaring med, og jeg fikk tidlig høre at dette var både tidkrevende og kostnadsdrivende. Jeg fryktet firkantede regler og tidkrevende prosesser som vi ikke hadde kontroll over. Nå når anlegget står ferdig, kan dette bildet nyanseres vesentlig. Regimet gir etter min mening stort rom for kreativitet, tilpasning og fornuft. Men det fordrer at man får med seg riktig kompetanse og innstilling i alle ledd.  

 

Om prosjektet

Politiets nasjonale beredskapssenter, ligger langs E6 rett sør for grensa mellom Oslo og Nordre Follo kommune, og skal huse Beredskapsstroppen, Krise- og gisselforhandlerne, Bombetjenesten og Politiets Helikoptertjeneste. I tillegg vil det komme inntil 50 andre politifolk fra resten av landet som skal trene sammen med disse. Forsvaret og politistyrker fra Sverige og Danmark vil også trene der. Senteret vil gi et kjempeløft for styrkenes responstid og -kvalitet.

Justisdepartementet og Finansdepartementet ønsket i 2016 å realisere prosjektet uten bruk av de statlige bygg-etatene. Det ble derfor etablert en egen prosjektorganisasjon direkte underlagt Justis- og beredskapsdepartementet, som jeg har hatt gleden av å lede.

Nå flytter politiet inn på anlegget etter 1,5 år planlegging og 3 års bygging og idriftsettelse. Da har vi brukt under halvparten av tiden det normalt tar å gjennomføre et formålsbygg i staten (kilde: Concept-programmet NTNU), og politiet har fått den funksjonaliteten de ønsket seg. Samlet byggekostnad er 100 millioner under budsjettet fra 2016. Anlegget er sikret for anslagsvis 300-400 millioner kroner inkludert kompleks IKT-infrastruktur.

Forprosjektet, sikringsrisikoanalysen og aktørene

Forprosjektet ble gjennomført samlokalisert med plass til byggherre, prosjekteringsgruppe, til dels brukerne og etter hvert entreprenøren i egne sikkerhetsgodkjente lokaler. Samlokalisering er en forutsetning for raske avklaringer, effektive prosesser og ikke minst kulturbygging. Kultur for å skape verdi ut av hver krone og kultur for sikkerhet.

Riktig sikringsmål er avgjørende. Kloke hoder definerte av objektsikringen ved senteret skulle sikre brukers funksjon, dvs. at politiet skal kunne rykke ut når de må. Vi kunne gått i fellen og definert at enhver person ved senteret skulle beskyttes mot alle tenkelige scenarioer eller lignende. Det kunne blitt svært dyrt og åpenbart feil bruk av samfunnets penger.

Gjennomføring av sikringsrisikoanalysen – fra mål til sikringstiltak – fordrer involvering av en rekke ulike aktører og spesialister, som ikke nødvendigvis er vant til prosjektets krav til tempo og raske avklaringer. En vellykket analyse i et forprosjekt som dette, fordrer dedikerte prosessledere som proaktivt driver prosessen, sørger for tverrfaglige avklaringer og raskt går opp i organisasjonene når beslutningene uteblir.

Vi hadde en viss sum penger tilgjengelig for hele prosjektet og ønsket å benytte hver krone godt. Sikkerhetsloven legger til grunn at man skal tenke nytte-kostnad i design av et anlegg, dvs. at det må være samsvar mellom tiltak, sikringseffekt, levetidskostnader og restrisiko. Det er mange veier fram til mål. Å finne den beste løsningen fordrer fokus på optimalisering, tverrfaglige prosesser, kreativitet og tid til modning.

Prosjektgjennomføring – 300 firma og 2000 personer på byggeplass

Vi valgte totalentreprise med samspill som kontraktmodell, som har åpenbare fordeler i et sikkerhetsgradert prosjekt. Det er krevende å sette ut en tradisjonell priskonkurranse, når du ikke åpent kan fortelle tilbyderne hva de skal tilby og prise. I vår konkurranse antydet vi kontraktstørrelse og overordnet innhold mens vi ennå var på skisseprosjektstadiet. Entreprenør ble valgt på fortjeneste (30 % vekt), oppdragsforståelse (30 %) og prosjektledelseslaget (40 %).

Når entreprenøren var valgt og folkene sikkerhetsklarert, satt vi sammen i fem måneder for å optimalisere prosjektet og kalkulere en målpris. Deretter gikk vi sammen inn i gjennomføringsfase. Sikkerhetstiltakene var etter vår mening optimalisert i forprosjektet. Likevel bidro entreprenørens nye øyne og løsnings- og byggekompetanse til at vi reduserte kostnadene ytterligere.

Gode verdivurderinger er avgjørende for fremdrift og kostnader i gjennomføringsfase. Vi hadde en meget kompetent sikkerhetsledelse som var tydelig på hva som måtte beholdes sikkerhetsgradert og ikke minst; hva som ikke ga noen sikkerhetsmessig verdi å gradere. Det siste medførte at store deler av anlegget kunne gjennomføres uten særskilte sikkerhetstiltak, samt at sikkerhetsfokus kunne rettes mot de delene som var kritisk. Dette var avgjørende for effektiviteten i prosjektering, innkjøp og bygging.

Det var likevel en betydelig jobb med å klarere og autorisere ca. 2000 personer fra 300 ulike firma. Sikkerhetsledelsen har hatt stor evne og vilje til å finne praktiske sikkerhetsløsninger i et tett samarbeid med entreprenøren. Det være seg soneinndeling, adgangskontroll, vakthold, informasjon, bruk av IKT-systemer, samt justering etter hvert som bygget ble ferdigstilt.

Suksessfaktorer – Det handler alltid om dyktig folk

Våre erfaringer tilsier at sikkerhetsgraderte anlegg kan bygges både raskt og kostnadseffektivt. Det fordrer imidlertid kompetente folk i alle ledd og som samhandler:

  • En ledelse som setter riktige sikringsmål og tar stilling til restrisiko.
  • Prosessledere som sikrer fremdrift, tverrfaglig involvering og beslutninger.
  • Spesialister som utreder risiko og tiltak.
  • En sikkerhetsledelse som skiller kritisk og ikke kritisk informasjon, samt finner praktiske løsninger som både ivaretar sikkerheten og behovet for effektiv gjennomføring.

 

Se flere blogginnlegg HER